Психологический кондиционер: для чего руководителю мотивировать коллектив

Ничто так сильно не воздействует на эмоции, мотивацию, настроение и оценку происходящего, как уверенность, что человек занимается осмысленным делом и продвигаешься вперед. Чем чаще возникает это ощущение, тем вероятнее, что работа приведет к успеху. Стремление к достижениям заложено в человеке от природы, но как часто руководитель понимает необходимость регулировать эмоциональные настройки коллектива? О психологическом климате, мотивации и факторах успеха Mind рассказала Светлана Рощупкина, эксперт по поиску управленческого персонала компании Amrop Executive Search в Украине.

Руководители очень по-разному смотрят на факторы мотивации. Одни полагают, что нет ничего важнее похвалы, другие – материального поощрения. Кто-то говорит о поддержке и взаимопонимании, кто-то на первое место ставит умение четко формулировать цели и контролировать рабочий процесс. И очень немногие главным считают профессиональные достижения, в основе которых лежат правильные эмоциональные настройки.

Настроение = успех

Успех в работе сильнее всего определяется внутренним состоянием человека – его эмоциями, мотивацией, настроением, которое меняется на протяжении дня в зависимости от того, как идут дела. Кто-то покоряет вершину за вершиной, а у кого-то ничего не клеится. Задача чуткого руководителя – понять, хорошо ли у сотрудника на душе, интересна ли ему его работа, доволен ли он компанией, руководством, коллегами и самим собой. Распространенное в кругу управленцев мнение о том, что чем больше давишь на подчиненных, тем больше они боятся неудач, и тем лучше работают, в корне неверно. Доказано, что люди добиваются гораздо большего, когда чувствуют себя спокойно и уверенно. Более того, степень ответственности за свой участок работы и взаимодействия с коллегами лежит в прямой зависимости от кривой настроения – чем легче на душе, тем мы эффективнее и продуктивнее.

Мотиваторы vs блокаторы

Каждый из нас может рассказать о хороших и плохих днях на работе. В хорошие мы регулярно получали поддержку окружающих, знаки уважения и одобрения от коллег и руководителя, иными словами, эмоциональную подпитку – как следствие, работали с бОльшим интересом и азартом. В плохие мы ощущали токсическое воздействие – были лишены профессиональной помощи, разочарованы в начальстве, связаны бюрократией и субординацией, утратили веру в себя и свои силы – внутренняя и внешняя мотивация слабела, результаты труда не радовали, мы впадали в состояние апатии. Можно раскрутить клубок и с другого конца: если мы довольны рабочим днем, то, скорее всего, продвинулись в работе; если же к концу дня чувствуем себя разбитыми и подавленными, весьма вероятно, что никаких достижений не было. Вот и получается, что каждая команда и каждый ее член живут в некоем психоэмоциональном эллипсе, в котором внутреннее состояние зависит от профессиональных успехов, а эти успехи – от настроения. Руководителю необходимо постоянно помнить о тесной взаимосвязи мотиваторов и блокаторов и подкручивать настройки в интересах дела.

Управленческая конгруэнтность

В арсенале любого успешного управленца должна быть компетенция психолога, тонко чувствующего свою команду и грамотно выстраивающего психологическую стратегию работы с ней. В ее основе три «заповеди»: ставить близкие цели, работать со смыслами и ограждать от разочарований. Теперь по порядку. Ценность громких побед очевидна, но они, увы, случаются довольно редко. Значит, путь от одного большого достижения до следующего нужно щедро сдобрить более скромными промежуточными успехами. Ежедневно получая подтверждение того, что они, пусть малыми шагами, но поступательно движутся к Цели, сотрудники будут создавать максимально благоприятную рабочую среду. Она-то и является почвой, в которой прорастают смыслы. Поясню. Сегодня для профессионалов критично важно знать, что их работа поможет решить Проблему или улучшить Жизнь. Поэтому важно показывать каждому сотруднику ценность его работы, даже тогда, когда сам сотрудник ничего ценного в своем ежедневном труде не видит. Непреложная вера руководителя – самый мощный эмоциональный стимул и тот драйвер, который действительно заставляет бежать вперед, гореть изнутри и болеть за дело компании.

Факторы успеха vs микроменеджмент

Что должен делать руководитель, чтобы его подчиненные были мотивированы, увлечены и довольны работой? Четко формулировать цель, предоставлять подчиненным независимость и помогать им, выделять достаточно ресурсов и времени на выполнение задачи, открыто обсуждать неудачи и успехи и поощрять свободный обмен идеями. При этом критично важно не скатиться в микроменеджмент, когда любая инициатива пресекается, любое движение контролируется, любое отклонение от плана наказывается, а доступ к информации перекрывается. В таких условиях мотивация команды резко снижается, сотрудники перестают понимать, что и во имя чего они делают, следовательно, работа теряет для них всякий смысл. Допустить подобное – значит, загубить проект и, по сути, разорвать связь между руководителем и коллективом. Здесь, разумеется, не может быть и речи не то что о мотивации, но и вообще о какой-либо результативности. Статичный бизнес – проигравший бизнес.

Итак, что мотивирует сотрудников? Создание условий для карьерного продвижения, признание и похвала за хорошую работу, материальные поощрения, поддержка коллег, четкая постановка задач – именно в таком порядке. Пропорция – дело индивидуальное.