Руководство для управленца: как вести себя с разными психологическими типами подчиненных

Часто при поиске кадров заказчики просят найти определенный – «свой» – типаж сотрудника. Подчиненные видятся им некой однородной усредненной массой, управлять которой способен каждый, возжелавший стать руководителем. На деле же это мнимое однообразие оказывается результатом объединения внутри команды самых разных типов сотрудников, вплоть до антагонистов. Соответственно, управлять такой командой совсем не просто – необходимо искать рычаги влияния на каждый тип подчиненных. Светлана Рощупкина, эксперт по поиску управленческого персонала компании Amrop в Украине, специально для Mind упорядочила эти типажи объяснила, как с ними сосуществовать.

Если раньше руководитель был единоличным обладателем уникальных знаний, опыта и, скажем так, доступа к телу собственника, то сегодня власти у CEO существенно поубавилось. Произошел переход от жесткого управления к вдохновляющему лидерству. А это значит, что результат во многом зависит от того, разделяет ли конкретный подчиненный цели руководителя и верит ли в то, что делает. Ранжируем сотрудников по степени участия.

Равнодушные, или безучастные

Профиль. Не принимают никакого участия в жизни компании, не имеют никаких карьерных амбиций, рассматривают рабочее место в качестве «норки», где можно тихо сидеть и ковыряться на своем небольшом участке работы. Исполнительны, но не горят. Предпочитают большие корпорации, в длинных коридорах которых можно легко затеряться, на собраниях – отсидеться и так ни разу и не попасться на глаза руководителю.

Рецепт. Не обращать внимания, если таковых не очень много. В противном случае – оптимизировать организационную структуру, убирая реактивные элементы.

Противопоказания. Не вторгаться в зону комфорта, не двигать в первый ряд, не рассчитывать на инициативность. Не создавать стресса от близости к начальству.

Наблюдатели, или себе на уме

Профиль. Так же, как и равнодушные, не проявляют интереса к компании. Но, в отличие от первых, свой кусок работы обычно не выполняют. Всячески уходят от ответственности, имитируют бурную деятельность, не имеют четкой позиции, а потому крайне ненадежны, руководствуются исключительно личными мотивами (карьерный рост, правильная строчка в резюме). На чужие цели – руководства и компании – времени стараются не тратить вовсе. Влияние на коллектив имеют самое деструктивное.

Рецепт. Выявлять и избавляться. Без вариаций на тему. А до тех пор ставить к стенке и требовать пошагового выполнения задач. Контроль – прежде всего.

Противопоказания. Не пытаться мотивировать, не рассчитывать на поддержку, не продвигать по карьерной лестнице, не ставить на ключевые позиции.

Участники, или заинтересованные

Профиль. Разделяют видение и миссию компании и принимают непосредственное участие в том, что происходит. Являются независимыми бизнес-единицами, способными сгенерировать фантастическую идею и тут же взять на себя обязательство ее реализовать. Преданы не руководителю, а неким ценностям, которые могут в разное время совпадать или не совпадать с целями компании. Могут нести ответственность за отдельный процесс или проект, но не являются тем ресурсом, на который можно опереться на 100%.

Рецепт. Вовлекать и привлекать, апеллировать к профессионализму, демонстрировать готовность услышать и разделить риски.

Противопоказания. Полностью принимать позицию либо же отвергать. Участники не различают полутонов, потому могут легко подменить цели компании/руководителя своими собственными соображениями и представлениями о светлом будущем. Причина в том, что обладая всеми необходимыми знаниями и компетенциями и имея доступ ко всем ресурсам внутри организации, они, как правило, не видят картину в целом.

Активисты, или фанатики

Профиль. Работают в поте лица, при необходимости выпрыгнут из штанов, чтобы сделать работу наилучшим образом. Разделяют ценности руководителя. На активистов можно совершенно спокойно опираться даже в критической ситуации – они будут четко следовать «линии партии».

Рецепт. Активисты склонны сбиваться в группы и создавать центры притяжения для других типов сотрудников. Потому критично важно склонить их на свою сторону, уметь договариваться и не столько требовать преданности по отношению к себе, сколько демонстрировать собственную преданность общему делу и общим целям. Давать мощную эмоциональную подпитку.

Противопоказания. Ни в коем случае не идти в оппозицию к группе активистов, поскольку они способны как вознести руководителя на пьедестал, так и смыть его оттуда волной коллективного гнева.

Борцы, или партнеры

Профиль. В отличие от активистов, они не растворяются в целях руководителя, не следуют фанатично за лидером, а идут рядом плечо к плечу и до последнего бьются за Цель или Дело. Обычно такие люди ярче всего проявляются в кризисных ситуациях. Они защищают руководителя и бизнес и могут стать некой подушкой безопасности – командой, выражающей мнение коллектива и прикрывающей спину CEO. Такие сотрудники способны создать дополнительный импульс, которой донесет идеи руководителя дальше.

Рецепт. Имея в своем распоряжении пару-тройку борцов, можно благополучно браться за осуществление самых грандиозных планов. При этом руководитель должен быть готовым взять на себя ответственность за действия команды и быть в авангарде, демонстрировать компетентность и гибкость, а также вовлекать борцов не только на профессиональном, но и на личностном уровне.

Противопоказания. В ситуациях «в Багдаде все спокойно» борцы скучают – им нужно все время ставить сложные задачи. Также стоит помнить, что команда борцов не всегда выражает мнение всего коллектива, а поэтому периодически заглядывать дальше первого ряда. И держать ухо востро, поскольку как раз из борцов вырастают звезды и сильные конкуренты. Если же подчиненный созрел к переходу на новую ступень, следует это понять и вовремя его отпустить.

Вместо послесловия

Не бывает хороших и плохих подчиненных. А вот капитаны, неспособные правильно руководить командой судна, не редкость. Ни один лидер, даже самый гениальный, не может достичь результата в одиночку. Только с командой, которую нужно вдохновлять, но ни в коем случае не заставлять. В ход может идти что угодно: политика и дипломатия, мягкость и диктатура, убеждение и вера… Главное, чтобы подчиненные шли за руководителем. Каждый по своим причинам. Но обязательно в одном направлении.