Мнение vs решение: как не погубить бизнес

Формирование взвешенного управленческого суждения – сверхсложная задача, требующая осознанности, экспертизы и способности абстрагироваться от любого влияния, включая давление собственного опыта. О том, как не ошибиться в процессе принятия решения, рассказывает Светлана Рощупкина, эксперт по поиску управленческого персонала компании Amrop в Украине.

Давайте пойдем от обратного: что может привести компанию к краху? Ответ достаточно очевиден – неверные управленческие решения. Разовые или систематические. От ошибок, к сожалению, не застрахован никто. Даже самый опытный и высокопрофессиональный «капитан» может направить компанию не по тому курсу, посадить на мель или привести не туда, куда задумывалось. Что нужно руководителю, чтобы принять решение?

Очевидно, что необходимо иметь мнение по данному вопросу. И вот эта компетенция – умение сформировать собственное мнение – у многих развита достаточно слабо. Именно поэтому принимающие решение люди легко попадают в ловушки, систематизировать которые я постараюсь ниже.

Ловушка зависимости от чужого мнения

Собственное мнение руководителя формируется на основе личного опыта, опыта коллег и уважаемых им профессионалов, а также умозаключений так называемых экспертов и консультантов. Многие из них – эксперты напоказ, заседающие на конференциях и оккупировавшие страницы СМИ. Паблисити – очень серьезная зона влияния. Соответственно, суждение может складываться из обрывков чужих выводов и под давлением экспертных мнений, которые часто оказываются неверными или неполными. В условиях, когда руководитель не подвергает критике «входящую» информацию и не отделяет собственное мнение от навязанного извне. Выход – тщательно анализировать любые оценки и ранжировать их на способствующие или препятствующие решению данной проблемы.

Ловушка излишней уверенности

Как правило, в эту ловушку попадаются управленцы с опытом. К сожалению, существенный опыт может повышать вероятность «провала». Итак, опираясь на ретроспективную экспертизу и имея в багаже широкое портфолио решений, которые когда-то оказались успешными, руководитель со стажем выбирает одно из них, не подвергая сомнению правильность собственной позиции. Но вводные-то могли измениться. В итоге – упущенная выгода или прямые потери.

Ловушка подтверждения

Обычно сопряжена с предыдущей. Подразумевает формирование управленческого суждения на основе личного опыта с поиском подтверждения правильности сделанного выбора и подсознательным игнорированием любых негативных моментов. Но в бизнесе, особенно современном, не бывает одинаковых ситуаций – меняется макроэкономическая среда, на рынок заходят новые игроки, а доли существующих перераспределяются, претерпевает изменения и поведение потребителей. Все эти факторы каждый раз создают уникальную конъюнктуру. Значит, в каждом случае от руководителя требуется умение абстрагироваться от прошлых побед.

Ловушка излишней осторожности

Есть руководители, которые прилагают слишком много усилий и тратят чересчур много времени на оценку всевозможных рисков, факторов влияний, «подводный камней», преувеличивая, таким образом, вероятность негативного исхода. Излишняя осторожность ведет к откладыванию принятия финального решения, поиску экспертов и советчиков, якобы способных внести ясность, неспособности сформировать собственную четкую позицию по тому или иному вопросу. Любая проволочка наносит реальный ущерб бизнесу, а нерешительность руководителя лишь усугубляет ситуацию.

Ловушка затрат

Она поджидает руководителя на промежуточных стадиях проекта. Когда определенный объем работ уже выполнен, могут возникнуть факторы, которые ранее либо не было учтены, либо вовсе не существовали. Как бы там ни было, новую информацию необходимо брать в расчет и тщательно анализировать при принятии очередного решения в текущий момент. В этом случае на управленца давят уже реализованные фазы проекта и уже потраченный кусок бюджета. Следовательно, существует вероятность сознательного игнорирования весомых «контраргументов» под давлением предыдущих затрат.

Ловушка избытка/недостатка информации

Для учета сложности и динамичности внешней среды при принятии управленческого решения необходима информация, объем и достоверность которой может быть ограничен. Данных всегда или слишком мало, или слишком много. С одной стороны, при недостатке информации крайне трудно детально описать все возможные варианты развития ситуации, не поддающиеся контролю факторы, риски, динамику процессов – словом, все то, что позволяет предугадать или спрогнозировать последствия решения и вероятность его соответствия состоянию бизнес-окружения. С другой стороны, когда данных слишком много, возникает сложность в выделении лишь значимых и релевантных факторов. Избыток «шелухи» и «шума» часто замедляет принятие решения, а также может увести руководителя по ложному следу – прямиком к неверному решению. Фокус в том, чтобы научиться работать с ядром информации, добирая недостающие куски или отсекая лишнее.

Ловушка статус-кво

Пожалуй, самая распространенная ловушка, когда руководитель декларирует необходимость изменений, но по факту делает все возможное, чтобы сохранить текущее положение дел и собственную «зону комфорта», в которой он научился существовать. Такая закостенелость с большой долей вероятности может повлечь кризис в компании. Как-то один из управленцев банковского сектора сказал мне, что гордится тем, что достойно встретил временную администрацию в своем банке. В действительности же он пытался до последнего сохранить статус-кво в терпящем бедствие учреждении и свое лицо как руководителя. Решение правильное для него, но не для бизнеса, который был доведен до плачевного состояния сотней неверных управленческих решений. Изменения – это всегда сложно, но необходимо. Если, конечно, топ-менеджер намерен развивать, а не хоронить свою компанию.

Избегать ловушек непросто. Что следует предпринимать для этого? Необходимо классифицировать риски на возможности и опасности, тщательно анализировать и подвергать критике все входящие данные, абстрагироваться от давления авторитетов, опыта и информации, учиться формировать собственное управленческое суждение и стараться в «узких местах» видеть новые возможности. Кто не рискует, тот не выигрывает.