Не стойте над душой: как определить, что вы микроменеджер и избавиться от этой «болезни»

Микроменеджмент – это болезнь многих руководителей XXI века. Ее основное проявление – слишком детальный контроль за работой подчиненных. И хотя никто не любит, когда у них над душой стоит «контролер», многие из нас даже не подозревают, что мы сами часто грешим тем же по отношению к другим. Предлагаем вам проверить, являетесь ли вы микроменеджером, и узнать, каким образом можно искоренить этот недостаток. По материалам Harvard Business Review.

Никто не любит быть подконтрольным. Это огорчает, деморализует и демотивирует. Но некоторые руководители просто не могут удержаться. Трудно постоянно находиться рядом с боссом, который вам не доверяет и проверяет каждый шаг, но что, если вы сами ведете себя как микроменеджер?

Как и большинство микроменеджеров, вы, скорее всего, даже не осознаете, что занимаетесь этим. Для начала подумайте, наблюдаются у вас эти «симптомы»:

• вы никогда не удовлетворены результатами работы своих сотрудников;
• вы часто огорчаетесь, потому что обязательно выполнили бы эту задачу по-другому;
• вы очень погружаетесь в детали и с гордостью (или болью) вносите исправления;
• вам обязательно нужно знать, где находятся члены вашей команды и над чем они работают;
• вы постоянно требуете отчетов о статусе выполненной работы;
• вы просите подчиненных ставить вас в копию электронной переписки.

Давайте откровенно. Быть внимательным к деталям и быть уверенным, что работа сделана вовремя, – важно. Поэтому все приведенное в перечне можно считать необходимыми чертами менеджеров. Проблема микроменеджеров заключается в том, что они подходят к выполнению каждого задания со всей своей настойчивостью и обязательно осуществляют личный контроль несмотря на то, есть для этого причина или нет. Но не стоит делать это постоянно. Суть в том, что стоит остановиться. Это только вредит командному духу и в конечном счете производительности.

И хотя микроменеджмент может обеспечить хорошие краткосрочные результаты, со временем он будет негативно влиять на вашу команду, организацию и на вас в том числе. Ваша производительность падает, вы теряете время, необходимое для выполнения действительно важных вещей. Вы создаете условия, в которых команда не сможет функционировать в ваше отсутствие и без вашего контроля.

Что же делать, чтобы перестать быть микроменеджером? Вот четыре полезные стратегии:

1. Переступить через себя. Все мы можем найти рациональное оправдание своим поступкам, то же касается и микроменеджеров. Вот несколько самых распространенных оправданий, которые применяют хронические микроменеджеры, и что они значат на самом деле:
– Будет быстрее, если я сам это сделаю / Они все равно неправильно все сделают.
– На кону слишком многое, чтобы это можно было кому-то доверить / Я не верю, что кто-то сможет выполнить работы по моим высоким стандартам.
– Если я не проконтролирую, то что-то пойдет не так / Однажды я не досмотрел и все пошло кувырком.
– Мой начальник хочет, чтобы я был задействован в работе команды / Если я не буду задействован, как еще я докажу свою ценность для организации?

Вместо того чтобы оправдывать себя как микроменеджера, подумайте лучше, как избавиться от этой дурной привычки.

2. Отпустите. Разница между менеджментом и микроменеджментом заключается в фокусе на «микро». Основная идея заключается в том, чтобы перестать волноваться по мелочам. Может быть трудно, но делайте это постепенно. Начните с собственного списка дел и определите, какие несложные задачи можно доверить кому-то из команды. Обсудите, какой уровень детализации вам нужен и в каком случае вас надо привлекать. Расставьте приоритеты в своем списке задач и убедитесь, что больше сил вы тратите на те дела, которые приносят больше пользы вашей организации.

3. Объясняйте «что», а не «как». Нет ничего плохого в том, чтобы иметь определенные ожидания относительно проделанной работы. Но есть принципиальная разница между тем, чтобы иметь общие ожидания, и диктовать, как их реализовать. Ваша задача заключается в том, чтобы создать условия для успешного выполнения задач, которые вы ставите. Передайте свое видение финального результата, но не давайте пошаговых инструкций. Если сомневаетесь, поставьте задачу и спросите у подчиненных, как они собирается ее выполнить. Вы можете очень удивиться их подходу, который может быть хоть и другим, но вести к не менее замечательным результатам.

4. Старайтесь победить (почти всегда). Главная движущая сила микроменеджмента – это ваш страх перед неудачей. Когда вы нагнетаете, ваши сотрудники перенимают «навязанную беспомощность» и начинают верить, что единственный способ от нее спастись – делать то, что вы говорите. Это замкнутый круг. Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы настроить всех на успех. Обеспечивайте ресурсами, информацией и поддержкой, которая необходима для достижения целей. Со временем вы поймете, что маленькие потери обеспечат вам хорошую работу в долгосрочной перспективе.

Так же, как никто не хочет быть слишком подконтрольным, никто не хочет быть микроменеджером-негодяем. Стремясь сосредоточиться на общей картине и на мотивации своих сотрудников, вы сможете переориентировать свои усилия на то, чтобы стать эффективным менеджером, которым вы можете быть.