Всегда ли прав: как правильно работать с «внутренним» и «внешним» клиентом

На V Международном форуме продвижения юридических услуг, который состоялся в Киеве в начале декабря, обсуждали развитие инноваций и новейших технологий в юридической сфере. Спикеры рассказывали, каким образом в будущем продавать продукты и услуги клиентам нового поколения и стоит ли менять стратегию управления командой в зависимости от ее составляющих. Юристы опровергали утверждение, что «клиент всегда прав» и рассказывали, каким образом следует развивать профессиональные и личные качества, чтобы защитить компанию от оттока кадров и поддерживать достойный уровень удовлетворенности сотрудников. Mind предлагает вниманию читателей наиболее интересные тезисы выступлений спикеров форума.

Как достигать консенсуса с клиентами

Клиентские ценности. Размышляя о том, как привлечь новых клиентов и удержать существующих, первое, о чем мы думаем – удовлетворение их потребностей. И это ошибка большинства. Валерий Папакуль, партнер «Степановский, Папакуль и партнеры», говорит о том, что важно определять клиентские ценности, поскольку клиент делает свой выбор на основе собственных ценностей, а затем уже реализует их в потребностях, которые по своей сути являются конечным результатом. И если раньше целью компаний было «попасть» в потребности клиентов, то сейчас задача заключается в другом – разделять их ценности. При рассмотрении стратегии клиентского выбора следует четко понимать взаимосвязь, помогать в выборе, использовать аналитический подход – то есть надо копать глубже.

В то же время вопрос правильного расставания с клиентами Валерий Папакуль оставляет открытым. Стоит помнить, что будущее за теми, кто находится ближе к клиенту. И не следует забывать, что ваш новый заказчик – это, скорее всего, чей-то бывший клиент, поэтому надо учитывать, что и от вас он также легко может уйти.

Ориентация на рекомендации. Папакуль считает, что сейчас, в первую очередь в юридическом бизнесе, нужно больше обращать внимания на рекомендации. Некоторые компании отмечают, что около 90% клиентов пришли к ним благодаря людям, которые их порекомендовали, но мало кто пытается с ними плодотворно сотрудничать. Это могут быть члены клуба сторонников компании, амбасадоры, лидеры мнений или просто люди, которые вас рекламируют, а не только существующие клиенты.

Что необходимо делать для того, чтобы удержать клиента и превратить его в того, кто вас рекомендует? Делать это можно путем просвещения, привлечения и развлечений,  которые разжигают интерес и приводят к существенному повышению уровня доверия и превращают клиентов в рекомендателей. Как это следует делать, зависит от каждого клиента лично. Но перед этим следует провести политику самоидентификации: что вы за компания, что продаете, кто ваш клиент. Важный аспект, которому не все уделяют достаточно внимания, это антирекомендации. Все понимают, что существуют люди, которые нелестно отзываются о компании, но мало кто может их идентифицировать. Потому что, когда новые клиенты приходят в компанию, они чаще всего готовы поделиться, кто порекомендовал им это сделать, потому что хотят лучшего отношения, скидки или каких-то привилегий. А вот когда разрывают отношения или распространяют плохие отзывы, то гораздо реже ссылаются на кого-то. Поэтому работают с ними, как правило, только крупнейшие компании, имеющие для этого достаточно ресурсов. 

Какой он – клиент будущего. Необходимо понимать, какими будут ваши клиенты через 5–10 лет, как сильно они будут отличаться от современных и стоит ли менять стратегию вашей компании. Ирина Химчак, партнер коммуникационного агентства Be-Centric, считает, что клиенты будущего – это молодежь, которым сейчас по 17–20 лет. Одним из важнейших факторов для них являются их личные достижения. И уже сейчас в мировой экономике именно на поколение Z приходится $44 млрд.

Молодежь будет отдавать предпочтение фирмам, которые разделяют их ценности, а не просто удовлетворяют потребности. Важными факторами для них является уникальность, справедливость внутри компании и адаптивность бренда. Ирина Химчак приводит следующие статистические данные о клиентах поколения Z: 72% из них говорят о том, что расовое равенство – это важно, 64% – о важности гендерного равенства, 48% выступают за равенство по отношению к секс-ориентации. Они проверяют свои социальные сети в среднем 100 раз в день и проводят там около 9 часов в сутки. Также не следует забывать о том, что клиент поколения Z способен найти любую информацию за считанные секунды, поэтому ввести в заблуждение его практически невозможно.

«Внутренний клиент», который формирует имидж компании

Довольный сотрудник – довольный клиент.  Елена Волянская, советник Юридической группы LCF, напоминает аксиому менеджмента «довольный сотрудник создает довольного клиента». Для того чтобы управлять компанией, необходимо знать три вещи: насколько довольны клиенты, насколько довольны сотрудники и какой поток денежных средств. В современных реалиях стоит добавить еще несколько. Все усилия компании, направленные на удовлетворение сотрудника и лояльного внешнего клиента, имеют целью один и тот же результат – увеличение потока денежных средств. Путь, который выбирает большинство, – это повышение качества внутреннего сервиса, и в перспективе это будет влиять на повышение уровня удовлетворенности клиентов, таким образом увеличивая их лояльность. Согласно исследованиям, увеличение показателя удовлетворенности сотрудников в среднем на 5% демонстрирует увеличение прибыли на 50%.

Визуализация будущего сотрудника. Оксана Дорошенко, управляющий партнер ЮК A.S.A. Group, считает, что прежде чем брать человека в свою команду, надо визуализировать его: кто он такой, какими компетенциями обладает, каких ценностей придерживается. Дорошенко не верит в сверхрезультаты без четко прописанной системы ценностей внутри компании. Нужна дисциплина и четкие графики выполнения поставленных задач.

Для сотрудников в компании следует прописывать профили должностей. И это не только компетенции, навыки и коммуникации, а скорее личностные характеристики каждого. Форма контракта с «внутренним клиентом» со времен индустриализации существенно изменилась. Если раньше сотрудник отдавал знания, время, здоровье и получал финансовое вознаграждение, то теперь кроме денег он получает и комфорт, и статус. Сейчас компании хотят, чтобы сотрудник отдавал свою креативность и относился к работе как к хобби. А за это он получит самое главное – возможность самореализации. Для современного поколения она приобретает большее значение, чем деньги.

Что необходимо для построения сильной команды. Вопрос о делегировании задач и обязанностей задавал сам себе, пожалуй, в определенное время каждый из нас. И ошибка большинства компаний заключается в том, что они считают, что партнеры или старшие по должности могут своим примером помогать повышать компетенции младших работников. Дорошенко считает это ошибкой: «Мы поняли, что надо нанимать компетентных людей извне, которые являются профессионалами своего дела, которые бы учили наших сотрудников. Ведь важна личная эффективность каждого работника». По ее словам, надо мыслить не задачами, а проектами. «Есть дата и проект, и все понимают, что необходимо работать в рамках этого проекта», – объясняет она.

Идеальная ситуация для компании в целом – это довольный сотрудник и довольный клиент. Это когда отношения «клиент – сотрудник» уже переходят из рабочих в более дружественные. В этом случае клиент будет возвращаться за услугами, а также рекомендовать вашу компанию знакомым. Иногда просто необходимо предоставлять превентивные услуги клиенту, когда он еще не знает, что это ему пригодится в будущем, а вы уже и план составили, и смету просчитали. И вот такая  идеальная ситуация напрямую влияет на прибыль компании. Доказано, что средний чек постоянного клиента всегда выше, чем нового.