Движущая сила изменений: как Deloitte в Украине намерен развивать новое направление трансформации бизнеса

На этой неделе состоялся без преувеличения наиболее громкий за последние пару лет переход на украинском рынке консалтинга и юридических услуг. Команда юридической компании ICF присоединилась к Deloitte, одной из наиболее активных в Украине компаний «большой четверки».

Теперь уже экс-партнер ICF Наталья Ульянова объяснила переход команды тем, что внутри компании видение подходов к трансформации разделилось, поэтому она приняла решение найти нового сильного партнера, которым и стал Deloitte. Переговоры велись более девяти месяцев. По факту произошел просто переход команды из 17 человек отдельным подразделением.

В Deloitte специально под приход новой команды создали новое направление «Комплексная трансформация бизнеса». Ульянова получила должность партнера, позиции остальных членов команды приведены в соответствие градациям и внутренним правилам Deloitte.

Новоиспеченные партнеры утверждают, что собственники украинских компаний все чаще приходят к осознанию, что нужно меняться. Потребность в таких изменениях может быть вызвана совершенно разными причинами. Кто-то нуждается в расширении рынков сбыта и выходе за пределы Украины, кто-то планирует кардинально сменить вид деятельности, кто-то запускает новую производственную линию, а кому-то необходимо привлечь инвестора или продать компанию.

Причем, независимо от поставленной цели, бизнес необходимо тщательно готовить к таким изменениям, трансформировать его. Поскольку большинство компаний отличается непрозрачной структурой собственности, имеет массу проблем с финансовой отчетностью и репутацией.

Юридическая компания ICF Legal Service, управляющим партнером которой до апреля являлась Наталья Ульянова, уже внедрила комплексный продукт трансформации бизнеса в Украине и смогла конвертировать их в реальные кейсы. Параллельно похожую концепцию трансформации бизнеса вынашивал украинский офис Deloitte. По словам управляющего партнера компании Андрея Булаха, работа над таким продуктом велась почти три года.

В итоге стороны приняли решение объединить свои усилия, и в середине апреля Наталья Ульянова присоединилась к Deloitte, где она возглавила новую практику «Комплексная трансформация бизнеса». Помимо нее, этим направлением будут заниматься еще 17 экспертов, которые перешли с Ульяновой из ICF.

Mind пообщался с Андреем Булахом и Натальей Ульяновой с целью выяснить, в чем заключается суть трансформации бизнеса, кому такой продукт нужен прежде всего и как он может повлиять на инвестпривлекательность украинской экономики.

– Когда и как родилась идея, концепция трансформации бизнеса?

Андрей Булах (А.Б.): У нас понятие трансформации бизнеса сформировалось, наверное, в 2015 году. Тогда как раз формировалась стратегия Deloitte-2020. После Революции достоинства и объявления курса власти на реформы стала актуальной необходимость трансформации бизнеса. И мы со своей стороны четко понимали, что трансформация бизнеса имеет прямое влияние на реформирование страны в целом, на рост и восстановление экономики. Безусловно, был целый ряд патриотичных моментов. Например, мне как отцу троих детей хотелось бы, чтобы у них было желание жить в этой стране, реализовывать свои планы и идеи. Кроме того, помогая трансформировать украинский бизнес, мы создаем более благоприятные условия для развития нашей компании.

Поэтому и загорелись этой идеей, начали продвигать ее среди наших клиентов.

– А что вас привело к решению объединиться с командой Натальи?

А.Б.: В основном мы общались на тему трансформации с крупными и среднекрупными компаниями. И поначалу было непросто, так как многие задавали вопросы: а зачем мне трансформироваться? А ведь это будет больно и неприятно? А нужно ли оно мне в принципе? Поэтому нам пришлось пройти некий этап убеждения. И хотя в итоге наши переговоры вылились в ряд проектов, наши действия в этом направлении требовали дополнительных усилий. Но мы случайно познакомились с Натальей. И выяснилось, что не мы одни развиваем идею трансформации бизнеса. У Натальи и ее команды были интересные, успешные примеры работы с клиентами, где они оказались очень убедительными, а местами даже убедительнее, чем мы. И в тот момент пришла мысль – а что если попробовать делать это вместе?

– Насколько было близким или, наоборот, отличалось ваше видение трансформации от видения Натальи?

А.Б.: Ключевой момент, о котором говорим и мы, и Наталья – это способность украинского бизнеса быть более конкурентоспособным на мировой арене. Мы не сможем повысить ВВП Украины, если этого ВВП не будет больше. А его будет больше только тогда, когда наши компании смогут найти свое место под солнцем, смогут соревноваться с другими бизнесами и занять свою нишу в глобальной экономике. Многие вопросы к украинским компаниям связаны с тем, что они непрозрачны: непонятно, кто их собственники, непонятно, как выстроены бизнес-процессы. В итоге бизнес очень завуалирован, запутан, что отталкивает инвесторов и потенциальных партнеров.

Поэтому мы считаем, что повышать конкурентоспособность нужно через изменения. Некоторые из них разработали мы, а часть – команда Натальи. И если мы объединим усилия, наше предложение станет еще более комплексным.

– Тогда вопрос к Наталье: а в вашем предложении бизнесу чего не хватало?

Наталья Ульянова (Н.У.): Наш продукт рождался из потребностей бизнеса. Мы много лет наращивали экспертизу в том, в чем был запрос, она постоянно расширялась. И со временем осознали, что клиенты иногда хотят больше, чем мы можем им дать. В то же время мы понимали, что не можем это отдать на аутсорс, но и не можем делать все своими руками. Но, к счастью, так вышло, что компания Deloitte стала для меня и моей команды единственной на рынке, близкой по ценностям и идеологии.  

Когда мы познакомились, у нас сразу возникло понимание, что это синергия, от которой все мы получим дивиденды. Поскольку наше предложение выглядит как некий паззл, который можно дополнять. А у Deloitte есть именно та экспертиза, которой мы сможем его дополнить, и в результате дать клиенту то, что ему действительно необходимо.

– Есть ли на данный момент уже проекты, над которыми вы сразу начнете работу в Deloitte?

Н.У.: Да, есть несколько текущих проектов, с которыми мы продолжим работу в Deloitte.

– Можете дать какую-то усредненную картину, в чем же именно нуждается бизнес?

Н.У.: Сегодня 90% компаний осознают, что так, как было раньше, они жить не могут. Но при этом у каждой из них задачи. Кто-то намерен масштабироваться, кто-то стремится защитить свои активы, кто-то хочет выходить на новые рынки, кто-то хочет получить стабильность и доступ к капиталу. Задачи разные, но решение одно: меняться. И это не просто точечно решить одну или две проблемы. Потому что если вчера болело что-то одно, то завтра уже заболит другое. Трансформация – это масштабный, комплексный процесс, завершив который, бизнес выходит на новый уровень, прогрессирует и эволюционирует.

– Какие основные «боли» украинских компаний, что их волнует больше всего?

Н.У.: Боль, что бизнес у тебя могут забрать, не доминирующая. Скорее превалирует страх, что ты потеряешь возможность выходить на новые рынки, не сможешь привлечь инвесторов, не сможешь масштабироваться, что у тебя в структуре хаос, и ты занимаешься только тем, что ходишь и тушишь пожары, не имея возможности думать ни о стратегии развития, ни о росте бизнеса. Ты не можешь выйти на какой-то новый уровень, потому что тебя никто не знает.

Соответственно, это есть то, с чем приходит бизнес. Он просто неправильно структурирован в силу обстоятельств. Исторически так сложилось, что его поставили в условия, где он мог формироваться только в таком образе. Как домик, у которого есть множество надстроек, и они постоянно шатаются от ветра. И когда мы приводим компанию в порядок, у собственника появляется время для планирования, для того, чтобы смотреть в будущее, расширяться, смотреть на другие рынки. И в основном это все боли роста, когда бизнес хотел бы выйти на новый уровень, но в силу того, что он отягощен всеми этими якорями, он пока этого сделать не может.

– По вашему опыту, компании из каких отраслей больше всего нуждаются в трансформации? Откуда идет основной запрос?

Н.У.: Я бы не ограничивалась какой-то конкретной отраслью. Любому бизнесу, который можно назвать растущим, необходима трансформация. К тому же запрос идет с двух сторон. Есть запрос самого бизнеса, который мыслит здраво и осознает свои проблемы. И есть запрос, например, со стороны зарубежного или внутреннего инвестора, который провоцирует бизнес меняться. И вот здесь действительно можно выделить приоритетные отрасли, которые развиваются и интересны инвесторам. Это, прежде всего, сфера инфраструктуры, агропромышленный комплекс, аграрная и фармацевтическая отрасли.

А.Б.: Я соглашусь с Натальей: индустриальная принадлежность не играет первоочередной роли. Мы скорее говорим о неких типах компаний, где есть один или несколько собственников, которые, как правило, находятся в роли топ-менеджмента. Это типичная ситуация. Такие компании могут быть и в IT-секторе, и в сельском хозяйстве, и в производстве. Где мы такого не увидим? Это банковский сектор и телеком, поскольку там исторически сложилась иная структура.

– А каким хочет видеть бизнес потенциальный инвестор?   

Н.У.: Он хочет видеть его прозрачным, и хочет понимать, в кого он инвестирует, как и на что будут потрачены его деньги, и как потом он сможет получить свою прибыль.

А.Б.: Инвестор не зайдет без понимания, каким будет возврат на инвестицию. Он приходит для того, чтобы заработать либо выйти на другой уровень. Причем, бывает так, что компания, планируя привлечь инвестора и решаясь на трансформацию, перестает быть бизнесом. Потому что выясняется, что бизнес-то построен на разнице с требованиями законодательства, он не платит налоги, у него нет операционной модели и, по большому счету, идеи.

– Но согласитесь, что закрытость и непрозрачность бизнеса – это во многом результат тех условий, в которые его поставили?

А.Б.: Да, это наши реалии. Мы живем в Украине. Но можно использовать это как оправдание того, чтобы ничего не делать, или наоборот, сделать это аргументом в пользу изменений. Вообще, если прийти к любому человеку и предложить ему меняться, думаю, первой реакцией, скорее неосознанной, будет сопротивление. И если бизнес не видит выгоды и перспектив от этих изменений, то в любом случае ему будет очень сложно начинать этот путь. Конечно, если будучи нетранспарентной, закрытой, не платящей налоги компания умудряется осваивать новые рынки и получать международное финансирование по очень хорошим ставкам, то ей, наверное, менять ничего не нужно. Но мое ощущение, что бизнес, который успешно привлекает деньги, находит партнеров и имеет возможность экспортировать, в Украине очень небольшой.

Причем, мы говорим не только о непрозрачности. Не стоит сужать понятие трансформации. Потому что для многих компаний задача в том, чтобы на фоне улучшения операционной эффективности, модели управления, более быстрого принятия решений получить такое решение, которое не позволит сильно упасть в доходности, а в среднесрочной перспективе ее увеличить. И в этом случае речь идет о вполне открытых и транспарентных компаниях.

– Могут ли государственные компании быть потребителем такого продукта? Особенно те, которые планируют выходить на приватизацию?

Н.У.: Наш продукт – комплексный. Вероятно, что государственному предприятию в полном объеме он не подойдет, но часть услуг точно понадобится. Например, аудит, HR-консалтинг, финансовый консалтинг, управленческая реорганизация – это то, что госсектору необходимо в первую очередь.

А.Б.: Потребность в трансформации у госсектора катастрофическая. Но с точки зрения наших объединенных усилий в фокусе будет скорее частный бизнес. Потому что момент привлечения инвестиций помогает компаниям осознанно принимать решение о трансформации, дает им дополнительный стимул. С госкомпаниями мы неоднократно работали, и прекрасно знаем, что там происходит. А там вмешивается такой момент, как политическая воля. Гораздо легче иметь дело с инвестиционной привлекательностью и деньгами инвесторов, чем с политической волей. Мы еще не научились эффективно работать с тем, что не находится под нашим контролем. Из-за этого некоторым госкомпаниям мы просто не сможем помочь.  

– Опишите некую модель универсального продукта, направленного на трансформацию бизнеса?

Н.У.: Все зависит от клиента. Иногда к нам приходят и говорят: «Слушайте, почему вы еще это не делаете? А это?». Вообще, сначала проводится анализ, оценка бизнеса, потом составляется дорожная карта изменений, а затем – ее реализация на практике. Это может быть что угодно: и реорганизация структуры собственности, и перестройка производственных процессов, и работа с репутацией. Да, в идеале нам хочется, чтобы клиент сказал: «Я хочу у вас все!». Чтобы клиент прошел все стадии трансформации планомерно и осознанно. Чтобы мы провели комплексную детальную диагностику, выявили все узкие места, вместе разработали дорожную карту изменений и, в конечном итоге, реализовали трансформацию. Но так не бывает. Мы всегда будем отталкиваться от потребности, от того, что клиенту действительно необходимо.

А.Б.: Для меня идеальный клиент – это тот, где собственник осознанно готов менять свой бизнес. И он, скорее всего, придет с запросом на помощь в проведении стратегической сессии. Было бы здорово начинать именно с этого. Часто есть необходимость привести управленческую команду к общему знаменателю. Так как каждый занимается своим блоком и общая картинка в голове только одного человека, но ее нет в рамках всей управленческой команды. Поэтому очень хотелось бы, чтобы этот идеальный клиент приходил с запросом на составление стратегии и видения будущего компании. А все остальное – дело техники. Это могут быть и производственные процессы, и бизнес-процессы, связанные с продажами, маркетингом, и управление персоналом. Причем, мне кажется, что вопрос управления персоналом играет все большую роль на уровне и генерального директора, и собственника.

– Можно ли говорить, что трансформация нужна не только тем компаниям, которые заинтересованы в экспорте, но и тем, кто ориентирован на внутренний рынок?

Н.У.: Это нужно любой компании, которая хочет сохранить, масштабировать, приумножить бизнес, привлечь инвестора или просто быть. В конце концов, у всех, даже тех, кто работает только на внутренний рынок, есть партнеры в других странах. А законодательство во всех государствах серьезно меняется, включая банковский надзор, регуляторную политику, деофшоризацию (план BEPS). Все эти тенденции отражаются на Украине. Мы, пусть и рамочно, но все-таки присоединяемся ко многим из них. И это заставляет владельцев компаний не сидеть на месте. Потому что если ты не изменишься, твой бизнес просто перестанет существовать.

А.Б.: Безусловно, законодательные требования, как локальные, так и глобальные, стимулируют изменения. Также тренд, который нужно выделить – скорость этих изменений, которая существенно выше, чем 10-15 лет назад. Поэтому очень важно, как бизнес сможет на них реагировать. Уже нельзя сказать, что мы будем 12 месяцев готовиться к тому, чтобы соответствовать какому-то закону, который вступил в силу тогда-то. Это прошлое. Бизнесу нужно стать более адаптивным с точки зрения своей модели управления и способности меняться. Еще следует понимать, что бизнес-трансформация – это не процесс, который имеет свое окончание. Это тот процесс, который нужно наладить и отстроить таким образом, чтобы любое новое решение не было шоком, чтобы бизнес был устойчивым к изменениям и мог быстро под них подстраиваться.