Рушійна сила змін: як Deloitte в Україні розвиватиме новий напрямок – трансформації бізнесу

Цього тижня відбувся без перебільшення найгучніший за останні пару років перехід на українському ринку консалтингу та юридичних послуг. Команда юридичної компанії ICF приєдналася до Deloitte, однієї з найактивніших в Україні компаній «великої четвірки».

Тепер вже екс-партнер ICF Наталія Ульянова пояснила перехід команди тим, що всередині компанії бачення підходів до трансформації розділилося, тому вона вирішила знайти нового сильного партнера, яким і став Deloitte. Переговори велися більше дев'яти місяців. За фактом стався просто перехід команди з 17 осіб окремим підрозділом.

У Deloitte спеціально під прихід нової команди створили новий напрямок «Комплексна трансформація бізнесу». Ульянова отримала посаду партнера, позиції інших членів команди приведені у відповідність градаціям і внутрішнім правилам Deloitte.

Новоспечені партнери стверджують, що власники українських компаній все частіше усвідомлюють, що потрібно змінюватися. Потреба в таких змінах може бути викликана абсолютно різними причинами. Хтось потребує розширення ринків збуту і виходу за межі України, хтось планує кардинально змінити вид діяльності, хтось запускає нову виробничу лінію, а комусь необхідно залучити інвестора або продати компанію.

Причому, незалежно від поставленої мети, бізнес необхідно ретельно готувати до таких змін, трансформувати його, оскільки більшість компаній відрізняється непрозорою структурою власності, має масу проблем з фінансовою звітністю і репутацією.

Юридична компанія ICF Legal Service, керівним партнером якої до квітня була Наталія Ульянова, вже впровадила комплексний продукт трансформації бізнесу в Україні та змогла конвертувати його в реальні кейси. Паралельно схожу концепцію трансформації бізнесу виношував український офіс Deloitte. За словами керуючого партнера компанії Андрія Булаха, робота над таким продуктом велася майже три роки.

У результаті сторони прийняли рішення об'єднати свої зусилля, і в середині квітня Наталія Ульянова приєдналася до Deloitte, де вона очолила нову практику «Комплексна трансформація бізнесу». Крім неї, цим напрямком займатимуться ще 17 експертів, які перейшли до Deloitte з ICF.

Mind поспілкувався з Андрієм Булахом та Наталією Ульяновою, аби з'ясувати, у чому полягає суть трансформації бізнесу, кому такий продукт потрібен насамперед і як він може вплинути на інвестиційну привабливість української економіки.

– Коли і як народилася ідея, концепція трансформації бізнесу?

Андрій Булах (А. Б.): У нас поняття трансформації бізнесу сформувалося, напевно, у 2015 році. Тоді якраз формувалася стратегія Deloitte-2020. Після Революції гідності та оголошення курсу влади на реформи стала актуальною необхідність трансформації бізнесу. І ми зі свого боку чітко розуміли, що трансформація бізнесу має прямий вплив на реформування країни в цілому, на зростання і відновлення економіки. Безумовно, була ціла низка патріотичних моментів. Наприклад, мені як батькові трьох дітей хотілося б, щоб у них було бажання жити в цій країні, реалізовувати свої плани та ідеї. Крім того, допомагаючи трансформувати український бізнес, ми створюємо сприятливіші умови для розвитку нашої компанії. Тому і захопилися цією ідеєю, почали просувати її серед наших клієнтів.

– А чому вирішили об'єднатися з командою Наталії?

А. Б.: В основному ми спілкувалися на тему трансформації з великими і середньовеликими компаніями. І спочатку було непросто, бо багато хто ставив питання: а навіщо мені трансформуватися? Та ж це буде боляче і неприємно? А чи потрібно воно мені в принципі? Тому нам довелося пройти якийсь етап переконання. І хоча в підсумку наші перемовини вилилися в низку проектів, наші дії в цьому напрямку вимагали додаткових зусиль. Але ми випадково познайомилися з Наталією. І з'ясувалося, що не ми одні розвиваємо ідею трансформації бізнесу. У Наталії та її команди були цікаві, успішні приклади роботи з клієнтами, де вони виявилися дуже переконливими, а місцями навіть переконливішими за нас. І тоді сяйнула думка: а якщо спробувати робити це разом?

– Наскільки близьким було або, навпаки, як відрізнялося ваше бачення трансформації від бачення Наталії?

А. Б.: Ключовий момент, про який говоримо і ми, і Наталія – це здатність українського бізнесу бути більш конкурентоспроможними на світовій арені. Ми не зможемо підвищити ВВП України, якщо цього ВВП не буде більше. А його буде більше тільки тоді, коли наші компанії зможуть знайти своє місце під сонцем, зможуть змагатися з іншими бізнесами і зайняти свою нішу в глобальній економіці. Багато питань до українських компаній пов'язані з тим, що вони непрозорі: незрозуміло, хто їх власники, незрозуміло, як збудовані бізнес-процеси. У результаті бізнес дуже завуальований, заплутаний, що відштовхує інвесторів і потенційних партнерів.

Тому ми вважаємо, що підвищувати конкурентоспроможність потрібно через зміни. Деякі з них розробили ми, а частину – команда Наталії. І якщо ми об'єднаємо зусилля, наша пропозиція стане ще більш комплексною.

– Тоді питання до Наталії: а у вашій пропозиції бізнесу чого не вистачало?

Наталія Ульянова (Н. У.): Наш продукт народжувався з потреб бізнесу. Ми багато років нарощували експертизу в тому, в чому був запит, вона постійно розширювалася. І з часом ми усвідомили, що клієнти іноді хочуть більше, ніж ми можемо їм дати. Водночас ми розуміли, що не можемо це віддати на аутсорс, але і не можемо робити все своїми руками. Але на щастя так вийшло, що компанія Deloitte стала для мене і моєї команди єдиною на ринку близькою за цінностями та  ідеологією.

Коли ми познайомилися, у нас одразу виникло розуміння, що це синергія, від якої всі ми отримаємо дивіденди. Оскільки наша пропозиція виглядає як певний пазл, який можна доповнювати. А у Deloitte є саме така експертиза, якою ми зможемо цю пропозицію доповнити, і в результаті дати клієнту те, що йому дійсно необхідно.

– Чи наразі вже є проекти, над якими ви одразу почнете роботу в Deloitte?

Н. У.: Так, є декілька поточних проектів, з якими ми продовжимо роботу в Deloitte.

– Можете дати якусь усереднену картину, чого саме потребує бізнес?

Н. У.: Сьогодні 90% компаній усвідомлюють, що так, як раніше, вони жити не можуть. Але при цьому в кожної з них є свої завдання. Хтось має намір масштабуватися, хтось прагне захистити свої активи, хтось хоче виходити на нові ринки, хтось – отримати стабільність і доступ до капіталу. Завдання різні, але рішення одне: змінюватися. І це не просто точково вирішити одну або дві проблеми. Бо якщо вчора боліло щось одне, то завтра вже заболить інше. Трансформація – це масштабний, комплексний процес, після завершення якого бізнес виходить на новий рівень, прогресує і еволюціонує.

– Які основні «болі» українських компаній, що їх хвилює найбільше?

Н. У.: Біль, що бізнес у тебе можуть забрати, не є домінуючим. Швидше превалює страх, що ти втратиш можливість виходити на нові ринки, не зможеш залучити інвесторів, не зможеш масштабуватися, що у тебе в структурі хаос, і ти займаєшся лише тим, що ходиш і гасиш пожежі, не маючи можливості думати ані про стратегію розвитку, ані про зростання бізнесу. Ти не можеш вийти на якийсь новий рівень, бо тебе ніхто не знає. Ось з чим приходить бізнес. Він просто неправильно структурований через обставини. Історично так склалося, що його поставили в умови, де він міг формуватися тільки в такому образі. Як будиночок, у якого є безліч надбудов, і вони постійно хитаються від вітру. І коли ми наводимо в компанії лад, у власника з'являється час для планування, для того, щоб дивитися в майбутнє, розширюватися, дивитися на інші ринки. І в основному це все болі зростання, коли бізнес хотів би вийти на новий рівень, але через те, що він обтяжений усіма цими якорями, поки цього зробити не може.

– З вашого досвіду, компанії з яких галузей найбільше потребують трансформації? Звідки основний запит?

Н. У.: Я б не обмежувалася якоюсь конкретною галуззю. Будь-якому бізнесу, який можна назвати зростаючим, необхідна трансформація. До того ж запит йде з двох сторін. Є запит самого бізнесу, який мислить тверезо і усвідомлює свої проблеми. І є запит, наприклад, з боку зарубіжного або внутрішнього інвестора, який провокує бізнес змінюватися. І ось тут дійсно можна виділити пріоритетні галузі, які розвиваються та цікаві інвесторам. Передусім, це сфера інфраструктури, агропромисловий комплекс, аграрна і фармацевтична галузь.

А. Б.: Погоджуся з Наталією: індустріальна приналежність не відіграє першочергової ролі. Ми радше говоримо про деякі типи компаній, де є один або декілька власників, які зазвичай знаходяться в ролі топ-менеджмента. Це типова ситуація. Такі компанії можуть бути і в IT-секторі, і в сільському господарстві, і в виробництві. Де ми такого не побачимо? Це банківський сектор і телеком, бо там історично склалася інша структура.

– А яким хоче бачити бізнес потенційний інвестор?

Н. У.: Він хоче бачити його прозорим і хоче розуміти, у кого він інвестує, як і на що будуть витрачені його гроші, і як потім він зможе отримати свій прибуток.

А. Б.: Інвестор не зайде без розуміння, яким буде повернення на інвестицію. Він приходить для того, щоб заробити або вийти на інший рівень. Причому буває так, що компанія, плануючи залучити інвестора і наважуючись на трансформацію, перестає бути бізнесом. Бо з'ясовується, що бізнес побудований на різниці з вимогами законодавства, він не платить податки, у нього немає операційної моделі і, за великим рахунком, ідеї.

– Але погодьтеся, що закритість і непрозорість бізнесу – це багато в чому результат тих умов, в які його поставили?

А. Б.: Так, це наші реалії. Ми живемо в Україні. Але можна використовувати це як виправдання того, щоб нічого не робити, або, навпаки, зробити це аргументом на користь змін. Взагалі, якщо прийти до будь-якій людині і запропонувати їй змінюватися, я думаю, що першою реакцією, швидше за все – неусвідомленою, буде опір. І якщо бізнес не бачить вигоди і перспектив від цих змін, то в будь-якому випадку йому буде дуже складно починати цей шлях. Звичайно, якщо компанія є нетранспарентною, закритою, не платить податки, та при цьому примудряється освоювати нові ринки і отримувати міжнародне фінансування за дуже хорошими ставками, то їй, напевно, міняти нічого не потрібно. Але моє відчуття, що бізнес, який успішно залучає гроші, знаходить партнерів і має можливість експортувати, в Україні дуже невеликий.

Причому ми говоримо не тільки про непрозорість. Не варто звужувати поняття трансформації. Бо для багатьох компаній завдання в тому, щоб на тлі поліпшення операційної ефективності, моделі управління, більш швидкого прийняття рішень отримати таке рішення, яке не дозволить сильно впасти в прибутковості, а в середньостроковій перспективі її збільшити. І в цьому випадку йдеться про цілком відкриті та транспарентні компанії.

– Чи можуть державні компанії бути споживачем такого продукту? Особливо ті, які планують виходити на приватизацію?

Н. У.: Наш продукт – комплексний. Ймовірно, що державному підприємству в повному обсязі він не підійде, але частина послуг точно знадобиться. Наприклад, аудит, HR-консалтинг, фінансовий консалтинг, управлінська реорганізація – це те, що держсектору необхідно в першу чергу.

А. Б.: Потреба в трансформації у держсектора катастрофічна. Але з точки зору наших об'єднаних зусиль у фокусі буде швидше приватний бізнес. Бо момент залучення інвестицій допомагає компаніям усвідомлено приймати рішення про трансформацію, дає їм додатковий стимул. З держкомпаніями ми неодноразово працювали і прекрасно знаємо, що там відбувається. А там втручається такий момент, як політична воля. Набагато легше мати справу з інвестиційною привабливістю і грошима інвесторів, ніж з політичною волею. Ми ще не навчилися ефективно працювати з тим, що не перебуває під нашим контролем. Через це деяким держкомпаніям ми просто не зможемо допомогти.

– Опишіть якусь модель універсального продукту, спрямованого на трансформацію бізнесу.

Н. У.: Все залежить від клієнта. Іноді до нас приходять і кажуть: «Слухайте, чому ви ще це не робите? А це?». Взагалі, спочатку проводиться аналіз, оцінка бізнесу, потім складається дорожня карта змін, а потім – її реалізація на практиці. Це може бути що завгодно: і реорганізація структури власності, і перебудова виробничих процесів, і робота з репутацією. Так, в ідеалі нам хочеться, щоб клієнт сказав: «Я хочу у вас все!». Щоб клієнт пройшов усі стадії трансформації планомірно і свідомо. Щоб ми провели комплексну детальну діагностику, виявили всі вузькі місця, разом розробили дорожню карту змін і врешті-решт реалізували трансформацію. Але так не буває. Ми завжди будемо відштовхуватися від потреби, від того, що клієнту дійсно необхідно.

А. Б.: Для мене ідеальний клієнт – це той, де власник усвідомлено готовий міняти свій бізнес. І він, швидше за все, прийде із запитом на допомогу в проведенні стратегічної сесії. Було б здорово починати саме з цього. Часто є необхідність привести управлінську команду до спільного знаменника. Бо кожен займається своїм блоком і загальна картинка в голові тільки однієї людини, але її немає в рамках всієї управлінської команди. Тому дуже хотілося б, щоб цей ідеальний клієнт приходив із запитом на складання стратегії та бачення майбутнього компанії. А все інше – справа техніки. Це можуть бути і виробничі процеси, і бізнес-процеси, пов'язані з продажами, маркетингом, і управління персоналом. Причому, мені здається, що питання управління персоналом відіграє все більшу роль на рівні і генерального директора, і власника.

– Чи можна говорити, що трансформація потрібна не тільки тим компаніям, які зацікавлені в експорті, але і тим, хто орієнтований на внутрішній ринок?

Н. У.: Це потрібно будь-якій компанії, яка хоче зберегти, масштабувати, примножити бізнес, залучити інвестора або просто бути. Зрештою, у всіх, навіть тих, хто працює тільки на внутрішній ринок, є партнери в інших країнах. А законодавство в усіх державах серйозно змінюється, включаючи банківський нагляд, регуляторну політику, деофшоризацію (план BEPS). Всі ці тенденції відбиваються на Україні. Ми нехай і рамково, але все ж таки приєднуємося до багатьох з них. І це змушує власників компаній не сидіти на місці. Бо якщо ти не змінишся, твій бізнес просто перестане існувати.

А. Б.: Безумовно, законодавчі вимоги, як локальні, так і глобальні, стимулюють зміни. Також тренд, який потрібно виділити – швидкість цих змін, яка суттєво вище, ніж 10–15 років тому. І дуже важливо, як бізнес зможе на них реагувати. Вже не можна сказати, що ми будемо 12 місяців готуватися до того, щоб відповідати якомусь закону, який набув чинності тоді-то. Це минуле. Бізнесу потрібно стати більш адаптивним з точки зору своєї моделі управління і здатності змінюватися. Ще слід розуміти, що бізнес-трансформація – це не процес, який має своє закінчення. Це той процес, який потрібно налагодити і відбудувати таким чином, щоб будь-яке нове рішення не було шоком, щоб бізнес був стійким до змін і міг швидко під них підлаштовуватися.