Почему недовольный клиент – это норма

Знакомый сценарий: поставщик услуг не оправдал ваших надежд, и вам кажется, что уместной была бы некоторая компенсация. Но, когда вы звоните в службу поддержки клиентов, чтобы оставить претензию, то попадаете на автоматическое голосовое меню, вас переводят в режим ожидания или сообщают, что агент не имеет права вернуть деньги. С такой проблемой сталкиваются не только украинцы. Mind предлагает перевод и адаптацию статьи Harvard Business Review о том, как с этим обстоят дела в мире. Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».

Американские потребители проводят в очереди на соединение в среднем 13 часов в год. Согласно исследованию Майка Демаре (Mike Desmarais), опубликованному в журнале «Управление затратами» (Cost Management) в 2010 году, треть клиентов, которые обращаются, чтобы добиться решения претензии, должны позвонить два раза и более. И здесь не учтена та часть клиентов, которые просто сдаются из-за того, что  первый звонок не принес результатов. Фактически, по данным опроса, проведенного в 2017 году Службой измерения уровня обслуживания клиентов и консалтинга Школы бизнеса Кэрри в Университете штата Аризона, более чем тре четверти потребителей, которые имели жалобы, были не слишком довольны обслуживанием поддержки клиентов, в которую они обращались.

Эти зафиксированные факты, похоже, противоречат заявлениям многих компаний о том, что они активно пытаются поддерживать обслуживание клиентов на высоком уровне. Взять хотя бы компанию United Airlines, имеющую один из худших среди крупных авиалиний рейтинг качества обслуживания клиентов, хотя она и заявляет, что предлагает «уровень обслуживания клиентов, который делает [United Airlines] лидером отрасли авиаперевозок». Об этом свидетельствуют и результаты опросов, которые проводятся в течение значительного периода времени: они показывают, что потребители постоянно воспринимают обслуживания как в целом плохое и такое, которое, возможно, со временем даже ухудшается. Несмотря на обещания компаний  заботиться о людях, клиенты, похоже, на это не ведутся.

С 2015 года сотрудники HBR исследовали структуру поощрений в подразделениях обслуживания клиентов в более чем десяти компаний из отраслей финансов, технологий и туристического сервиса, чтобы понять, почему клиенты постоянно сталкиваются с препятствиями. Исследователи обнаружили, что эти компании отсеивают абонентов, которые обращаются с жалобой, используя иерархическую организационную структуру. И есть все основания утверждать, что эта схема держит под контролем объем возмещений, которые клиенты готовы требовать. Иными словами, заставляя клиентов выполнить множество действий, организация способствует уменьшению объемов компенсационных выплат.

Как устроены кол-центры? В рамках исследования, описанного в статье следующего выпуска журнала Marketing Science, были опрошены руководители кол-центров, чтобы понять, как устроены их службы поддержки клиентов и способы, с помощью которых ограничиваются выплаты компенсаций. В результате было установлено, что преимущественно используется два уровня операторов.

Операторы первого уровня принимают все входящие звонки и первыми выслушивают жалобу каждого клиенту. У этих операторов обычно есть разрешение предложить абоненту компенсацию, ограниченную определенной суммой. Например, в одном индийском кол-центре, обслуживающем продавца продуктов для изучения языков, операторам первого уровня запрещено предлагать денежные возмещения. Они могут предложить только продукты на замену или предоставить информацию о статусе заказа. Любого абонента, настаивающего на возмещении, просят звонить в штаб-квартиру в США в течение рабочего дня, таким образом создавая дополнительные трудности для любого клиента, желающего получить большую компенсацию от руководителя кол-центра или оператора второго уровня. Эта схема построена на том, что не все клиенты готовы на такие хлопоты. В результате компания освобождается от лишних выплат.

Здесь также может присутствовать скрытый уровень дискриминации. Исследования и опросы показали, что некоторые сегменты потребителей, например женщины, афроамериканцы и латиноамериканцы, при обращении в службу поддержки клиентов сталкиваются с большим количеством препятствий. Как видим, если целевой рынок фирмы с большей вероятностью столкнется с препятствиями, его клиенты с меньшей вероятностью будут настаивать на рассмотрении жалобы на высшем уровне. В результате структура обслуживания из нескольких звеньев обеспечивает получение этими группами потребителей в среднем меньших выплат и возмещений.

Влияет ли недовольство клиентов на их содержание и репутацию фирмы в долгосрочном периоде? Ряд экспертов советуют компаниям обращаться к недовольным клиентам лично, чтобы вернуть их расположение. Однако некоторые фирмы уделяют мало внимания своей репутации, особенно если они контролируют большую долю рынка. Тот факт, что респонденты опроса, проведенного Школой бизнеса Кэри, отметили наибольшую неудовлетворенность операторами авиалиний, поставщиками интернета, кабельного телевидения и телефонных услуг, это подтверждает. Например, многие из нас помнят видеоролик с пассажиром, которого силой вытолкали с рейса United Airlines весной 2017 года. Пока авиакомпания выплачивает небольшое количество выплат за причиненный ущерб, она остается высокодоходной и не несет заметных потерь в доле рынка. К сожалению, это означает, что компании, у которых мало конкурентов, могут считать целесообразным отвлекать от себя разъяренных клиентов, чтобы сэкономить на выплате компенсаций.

Конечно, иерархическая модель обслуживания обращений клиентов может иметь и другие преимущества. Например, одна из них заключается в том, чтобы отвергать безосновательные требования о выплате возмещений. Это может помочь нам понять, почему в Америке некоторые компании с плохой репутацией  настолько прибыльны и почему обслуживания клиентов, к сожалению, продолжает быть настолько неудовлетворительным.

Перевод подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».