Чому невдоволений клієнт – це норма

Знайомий сценарій: постачальник послуг не виправдав ваших сподівань, і вам здається, що доречною була б деяка компенсація. І все ж, коли ви телефонуєте до служби підтримки клієнтів, щоб залишити претензію, то стикаєтеся з автоматичним голосовим меню, вас переводять у режим очікування або повідомляють, що агент не має права повернути гроші. З такою проблемою стикаються не лише українці. Mind пропонує переклад та адаптацію статті Harvard Business Review про те, як із цим йдуть справи у світі. Матеріал підготовлений у партнерстві з бюро перекладів «Профпереклад».

Американські споживачі проводять у черзі на з’єднання в середньому 13 годин на рік. За дослідженням Майка Демаре (Mike Desmarais), опублікованому в журналі «Управління витратами» (Cost Management) у 2010 році, третина клієнтів, що скаржиться, щоб добитися вирішення претензії, мусить зателефонувати двічі або більше. І тут не враховано ту частину, клієнтів, що просто здаються через роздратування результатами першого дзвінка. Фактично, за даними опитування, проведеного у 2017 році Службою вимірювання рівня обслуговування клієнтів та консалтингу Школи бізнесу Кері в Університеті штату Аризона, понад три чверті споживачів, що мали скарги, були не надто задоволені обслуговуванням служби підтримки клієнтів, до якої вони зверталися.

Ці зафіксовані факти, схоже, суперечать заявам багатьох компаній про те, що вони активно намагаються підтримувати обслуговування клієнтів на високому рівні. Взяти хоча б компанію United Airlines, яка має один з найгірших серед великих авіаліній рейтингів якості обслуговування клієнтів: вона заявляє, що пропонує «Рівень обслуговування наших клієнтів, який робить нас [United Airlines] лідером галузі авіаперевезень». Про це свідчать і результати опитувань, які проводяться протягом значного періоду часу: вони показують, що споживачі постійно сприймають обслуговування як загалом погане й таке, що, можливо, з часом навіть погіршується. Незважаючи на обіцянки компаній добре дбати про людей, клієнти, схоже, на це не ведуться.

З 2015 року співробітники HBR дослідили структуру заохочень у підрозділах обслуговування клієнтів у понад 10 компаній з галузей фінансів, технологій і туристичного сервісу, щоб зрозуміти, чому клієнти постійно стикаються з перешкодами. Дослідники виявили, що ці компанії відсіюють абонентів, що скаржаться, використовуючи ієрархічну організаційну структуру. І є підстави стверджувати, що ця схема утримує під контролем обсяг відшкодувань, які клієнти готові вимагати. Іншими словами, примушуючи клієнтів виконати безліч дій, організація сприяє зменшенню обсягів компенсаційних виплат.

Як влаштовані кол-центри? У рамках дослідження, описаного в статті наступного випуску журналу Marketing Science, були опитані керівники кол-центрів, щоб зрозуміти, як влаштовані їх служби підтримки клієнтів, і способи, у які обмежуються виплати компенсацій. Вдалося виявили, що переважно використовується два рівні операторів.

Оператори першого рівня приймають усі вхідні виклики й першими вислуховують скаргу кожного клієнта. Ці оператори зазвичай мають дозвіл запропонувати абоненту компенсацію, обмежену певною сумою. Наприклад, в одному індійському кол-центрі, що обслуговує продавця продуктів для вивчення мов, операторам першого рівня заборонено пропонувати грошові відшкодування. Вони можуть лише пропонувати продукти на заміну або надавати інформацію щодо статусу замовлення. Будь-якого абонента, що наполягає на відшкодуванні, просять телефонувати в штаб-квартиру в США протягом робочого дня, таким чином створюючи додаткові труднощі для будь-якого клієнта, що бажає одержати більше компенсації від керівника кол-центру або оператора другого рівня. Ця схема побудована на тому, що не всі клієнти готові мати стільки клопоту. Коли так відбувається, компанія звільняється від зайвих виплат.

Тут також може бути присутнім прихований рівень дискримінації. Дослідження й опитування показали, що деякі сегменти споживачів, наприклад, жінки, афроамериканці й латиноамериканці, при зверненні до служби обслуговування клієнтів можуть мати більше перешкод. Як бачимо, якщо цільовий ринок фірми з більшою імовірністю зіткнеться з перешкодами, його клієнти з меншою імовірністю наполягатимуть на розгляді скарги на вищому рівні. У результаті структура обслуговування з кількох ланок забезпечує одержання цими групами споживачів у середньому нижчих виплат і відшкодувань.

Чи впливає незадоволення клієнтів на їх утримання й репутацію фірми в довгостроковому періоді? Наприклад, деякі експерти радять компаніям звертатися до невдоволених клієнтів особисто, щоб повернути їхню прихильність. Проте певні фірми мало зважають на свою репутацію, особливо якщо вони контролюють велику частку ринку. Той факт, що респонденти опитування, проведеного Школою бізнесу Кері, зазначили найбільшу невдоволеність операторами авіаліній, постачальниками інтернету, кабельного телебачення й телефонних послуг, це підтверджує.

Наприклад, багато хто з нас пам’ятає відеоролик з пасажиром, якого силоміць виштовхали з рейсу United Airlines навесні 2017 року. Поки авіакомпанія несе невелику кількість виплат за заподіяну шкоду, вона залишається високоприбутковою й не має помітних втрат у частці ринку. На жаль, це означає, що компанії, в яких мало конкурентів, можуть вважати за доцільне відвертати від себе розлючених клієнтів, щоб заощадити на виплаті компенсацій.

Звісно, ієрархічна модель обслуговування звернень клієнтів може мати й інші переваги. Наприклад, одна із них полягає у тому, щоб відкидати безпідставні вимоги щодо відшкодувань. Це здатне допомогти нам зрозуміти, чому деякі з компаній з найгіршою репутацією в Америці настільки прибуткові й чому обслуговування клієнтів, на жаль, продовжує бути настільки незадовільним.

Переклад підготовлено в партнерстві з бюро перекладів «Профпереклад».