Вы – менеджер команды классных специалистов. Команда отлично работает вместе, ее члены понимают друг друга с полуслова, и это помогает им отвечать на сложные вызовы и всегда успевать выполнять задачи в срок. И вдруг один из ведущих членов группы сообщает о своем намерении уволиться по собственному желанию. Очевидно, что для компании, команды, работы и также для вас было бы лучше, если бы он остался. Поэтому вы, конечно же, сразу начинаете размышлять, как можно сохранить ценного члена вашей команды. Можете ли вы сделать так, чтобы он получил повышение в должности? Или по крайней мере повышение зарплаты? Возможно, будет достаточно дать ему больше ответственности, чтобы убедить остаться? Mind предлагает перевод и адаптацию статьи, опубликованной в Harvard Business Review о том, что делать, если ценный сотрудник хочет уйти из компании. Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».
Проработав тренером по лидерским навыкам более 10 лет, можно понять, что, когда менеджеры подходят к рассмотрению этой ситуации по-человечески и с эмпатией к отдельному члену команды, признавая приоритет его потребностей и не мешая ему уйти, – результат часто оказывается лучше как для него, так и для компании.
Во-первых, когда менеджер откровенно разговаривает со своим сотрудником о причинах, заставивших его искать новые возможности для себя, при таком подходе главное внимание уделяется тому, чего именно хочет сотрудник и на что менеджер может реально влиять. Иногда речь идет о большей зарплате или повышении в должности, что дает шанс решить вопрос с минимальными последствиями для команды.
Если мотивация для увольнения находится вне влияния менеджера, использование денег или повышение в должности для поощрения могут быть краткосрочным решением, которое только откладывает конечные расходы компании на наем и обучение нового сотрудника.
Если потребности вашего сотрудника не будут удовлетворены, скорее всего, он будет не в самом лучшем настроении и будет работать с меньшей производительностью, что в свою очередь негативно скажеться на других сотрудниках. В этом случае будет лучше для всех, дать ему уйти.
Во-вторых, неизвестность способствует появлению новых возможностей. Хотя сначала вы можете полагать, что значительные изменения в вашей команде не являются чем-то положительным, увольнение сотрудника освобождает пространство для других членов команды, где они могут по-новому проявить свои возможности и попробовать себя в новых ролях. Такая ситуация способствует привлечению новых людей с новыми взглядами и дает возможность попробовать новые направления и возможности в работе.
В конце концов отношение к сотрудникам с пониманием, когда они чувствуют, что их ценят как людей, а не просто как работников, положительно влияет как на оставшихся членов команды, так и на других сотрудников. Согласно опросу компании «Гэллап», проведенному в 2015 году, «сотрудники, которые чувствуют, что менеджер уделяет им внимание как людям», с большей ответственностью относятся к своей работе, что в свою очередь сильно влияет на результаты деловой деятельности, такие как производительность, инновационность и доходность.
Что делать? Будут ли реализованы эти возможности, если сотрудник решит уйти, зависит от того, какой тон вы зададите команде. Говорите ли о ситуации с оптимизмом, а не как о приближающейся катастрофе. Выразите удовлетворение успехами покидающего вашу команду члена. Объясните команде новые возможности. Признайте, что это повлияет на команду как в эмоциональном, так и в практическом плане. Ответьте на вопросы – о причинах увольнения члена команды, почему не удалось убедить его остаться и как это повлияет на команду – с надлежащей откровенностью, уважением и симпатией.
Автор приводит в пример опыт совместной работы с Чедом в предыдущей компании. «Он был очень ценным специалистом: идеальное сочетание графического дизайнера и разработчика программного обеспечения с инновационным подходом к решению проблем, человек с чувством юмора, на мнение которого я мог положиться как на свое собственное. Следующие 18 месяцев наша команда прекрасно выполняла свою работу. Но потом Чед пришел ко мне с новостью, которая грозила перечеркнуть все наши достижения – он получил предложение от другой компании».
Казалось, что нельзя было выбрать худшего времени для этого. Он был единственным разработчиком программного обеспечения, а проект находился как раз посередине периода разработки уникального учебного продукта с жестким сроком завершения, и другому человеку было бы очень непросто войти в курс дела и завершить работу.
Но Чэд достаточно доверял руководителю, чтобы сообщить о полученном им предложении до принятия окончательного решения. И я почувствовал, что должен учитывать также и его потребности. Если посмотреть на ситуацию шире и обдумать ее с точки зрения Чеда, его намерение кажется целесообразным. Хотя мы вместе реализовали несколько инновационных идей для своего дальнейшего профессионального развития, Чэд нуждался в более сложных задачах и общении с другими специалистами в своей области. Когда мы обсудили все возможные для него варианты – в частности, повышение его в должности с получением большей зарплаты в нашей фирме – стало понятно, что я не могу дать то, что было ему необходимо, и лучшим выбором для него будет принять предложение другой компании.
Руководитель и Чед вместе сообщили неприятную новость членам нашей команды, привлекая их к процессу принятия решений и предоставив им возможность поставить вопрос о том, как это повлияет на них. Руководитель выразил убеждение, что отсутствие Чеда будет способствовать поиску новых направлений в работе, а также продемонстрировал свою готовность поддерживать членов команды во время перемен, найдя время для откровенного разговора о перспективах профессионального роста с каждым из них и предоставив им возможность испытать себя в новой роли и новых проектах.
Видение новых возможностей и потенциала для будущего побудило команду к более активной и продуктивной работе. Была проведена реорганизация, наконец-то решили взяться за ту работу, которую отложили на потом. Несколько членов команды взяли на себя новые обязанности, а когда на работу в команду пришли новые сотрудники, это было сделано с целью дальнейшего развития, а не просто для замены Чеда, чтобы остаться на том же уровне.
«Я всегда считал, что роль менеджера – на всю жизнь. В этой роли вы способствуете развитию людей, предоставляете им поддержку и заботитесь о них, когда они принимают одни из самых важных своих решений – решения, касающиеся их карьеры».
Что случилось с командой после того, как Чед ушел? Кто-то получил руководящую должность, кто-то приобрел новые навыки, другие лучше поняли свои потребности, что помогло им в росте. А чем занимается сегодня Чэд? Он планирует новое будущее для себя.
Перевод подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
У випадку, якщо ви знайшли помилку, виділіть її мишкою і натисніть Ctrl + Enter, щоб повідомити про це редакцію. Або надішліть, будь-ласка, на пошту [email protected]
