Где заканчивается корпоративная культура и начинается культ

Где заканчивается корпоративная культура и начинается культ

Такие корпоративные культы могут даже заменять семьи

Этот материал также доступен на украинском
Где заканчивается корпоративная культура и начинается культ

Каждая компания имеет свою «культуру» – ценности и нормы, которые определяют надлежащее поведение в этой организации. Культура помогает направить вашу работу, а здоровая культура дает компаниям возможность привлечь и удержать высокомотивированных работников и объединить их вокруг общих целей или дела в поисках сбалансированного и продуктивного функционирования. Mind предлагает перевод и адаптацию опубликованной в Harvard Business Review статьи коуча руководящего персонала, психоаналитика и исследователя процессов менеджмента Манфреда Кэтса де Вриеса о том, что происходит, когда корпоративная культура превращается в культ. Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».

Здоровая корпоративная культура может легко превратиться в корпоративный культ, независимо от истинных намерений руководителя. Многие компании, которые регулярно хвалят, потихоньку пересекают эту тонкую грань. Apple, Tesla, Zappos, Southwest Airlines, Nordstrom и Harley Davidson – только несколько примеров. Все они построили настоящий культ себя среди своих клиентов и все чаще поощряют поддержание этого культа среди своих работников.

Какие черты характерны для корпоративного культа? Прежде всего это степень контроля руководства за работниками, за тем, как они мыслят и как себя ведут. Этот процесс начинается с собеседования, где потенциальных работников проверяют, подходят ли они под установленные ценности. После найма работник видит, что процесс втягивания в коллектив и системы материальных поощрений также работают на усиление этой потребности «настройки». Этот процесс обусловливает то, как люди общаются, принимают решения, оценивают друг друга, а также обосновывает решение о найме, повышении и увольнении. В такой обстановке индивидуализм осуждается, а его место занимает стадное мышление.

Некоторые компании с корпоративным культом заходят настолько далеко, что позиционируют рабочее место как замену семьи и общества, изолируют своих работников от этих сетей поддержки (случайно или специально –  никто не знает). Они поощряют людей строить всю свою жизнь вокруг работы, а это почти не оставляет времени на отдых, развлечения или отпуска.

Как можно отличить корпоративную культуру от культа? Например, речь. Корпоративный культ обычно создает собственную терминологию, чтобы усилить ощущение принадлежности к корпоративному кругу. Например, в тематических парках Disney работников называют «актерами», а клиентов – «гостями». На территории парка вы – «на сцене». А когда ломается аттракцион, следует использовать код «101».

Еще одним тревожным звоночком являются ритуалы – они не всегда проблемные, однако иногда могут таковыми стать. Много лет назад, работая в IBM, можно было получить впечатляющую книгу песен, заказанную легендарным первым генеральным директором Томасом Уотсоном – старшим и посвященную ему. Она практически возносила его на уровень бога. В розничной сети Walmart обязательное прославление компании до сих пор прописано в контракте. И хотя эти ритуалы кажутся американцам или европейцам немного устаревшими, они остаются неотъемлемым элементом во многих азиатских компаниях. Персонал Yamaha Motors до сих пор поет корпоративную песню, которая была написана в 1980 году. В Horiba, где производят высокоточные измерительные приборы, работники поют песню Joy & Fun. А в железнодорожной компании JR Kyushu во время перерыва на обед играют музыкальную композицию Romantic Railways.

Недавно автор попал на еженедельное собрание персонала одной из ведущих американских ІТ-компаний. Там он увидел заполненный зал и перед началом встречи услышал, как люди трижды хором прокричали название компании. Позже он узнал, что это было стандартным «приветствием». После этого генеральный директор, который пригласил меня туда, раздал еженедельные награды за службу, и каждого получателя встречали громкими аплодисментами. Исследователь чувствовал себя так, будто попал на какое-то собрание религиозных фанатиков. После раздачи наград был пикник с шашлыками. На него пошли почти все работники, одетые в черный и серый цвет.

Энтузиазм этих людей, конечно же, производил впечатление, однако после некоторых осторожных расспросов стало ясно, что у людей практически нет жизни вне компании. Многие были в разводе. Один из руководителей отметил, что он ходит домой только переодеться, и добавил, что в принципе мог бы  оставаться на работе и пользоваться душем и комнатами отдыха в корпоративном центре здоровья. В таком контексте все эти вроде веселые еженедельные собрания коллектива выглядят довольно мрачно.

Также следует хорошо подумать, если вы видите слишком много мотивационных речей, слоганов, местного сленга, подкастов, клипов на YouTube clips, мотивационных тимбилдингових мероприятий и корпоративных песен. Если вы заметили, что в этой компании человек может чувствовать себя чужим и изолированным из-за своих идей или чувств, это означает, что компания уже вступила на путь создания культа. Для бизнеса это недобрый знак. Жесткость культового поведения сдерживает инновации. А значит, будущее компании в опасности.

Если вы относитесь к старшему руководству компании, вы всегда можете отслеживать, нет ли у вашей корпоративной культуры признаков психологического принуждения.

Спросите себя:

Действительно ли работники верят в видение компании, потому что они понимают его и согласны с ним?

Или они просто вынуждены это делать?

Поощряет ли их компания к тому, чтобы у них была собственная жизнь, вне работы?

Стимулирует ли наша культура индивидуальность и нонконформизм, являющиеся двигателями прорывов?

Де закінчується корпоративна культура та починається культ

Способность раскрыть потенциал сторонников и позволить им максимально проявить себя, а не создавать культуру, которая превратит их в рабов, является своеобразной лакмусовой проверкой правильного, здорового руководства. Это требует от менеджеров на каждом уровне стимулировать критическое мышление, премировать здравый смысл, ценить индивидуальность, излучать аутентичность, а также развивать и использовать уникальные сильные стороны и знания своих работников.

Конечно же, «настройка» тоже важна – но на самом деле замечательная культура должна состоять из обучения на собственных ошибках, согласия с основными ценностями, поиска людей, которые дополняют и бросают вызов друг другу, из открытого общения, веселья и командной работы. Впрочем, корпоративная культура также должна давать возможность вести здоровые споры, чтобы люди могли дискутировать об определенных ценностях и нормах и выражать различные мнения. Когда же культура прекращает поддерживать разнообразие и инакомыслие, она превращается в культ.

Перевод подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».

Следите за актуальными новостями бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате