Deloitte TMT Talks: как создавать в Украине IT-продукты мирового уровня

Компания «Делойт» в Украине запустила серию подкастов TMT Talks о ключевых трендах технологического рынка, очерченных в ежегодном глобальном исследовании TMT Predictions.

Владимир Юмашев, партнер «Делойт» в Украине и лидер группы по оказанию услуг клиентам в сфере ТМТ, беседует с топ-менеджерами технологического бизнеса о глобальных трендах, уже ставших актуальными в Украине, о векторах развития и движения отечественной ТМТ-отрасли.

Героем третьего выпуска стал Игорь Жаданов – СЕО и сооснователь продуктовой IT-компании Readdle. Мы поговорили с ним о том, как создавать в Украине высокотехнологичные разработки, способные конкурировать с продуктами мировых гигантов или дополнять их, а также что такое глобальная конкуренция, как выиграть в ней, выстраивая правильное общение с клиентами и командой.

Послушать подкаст можно на канале Deloitte Ukraine Talks на SoundCloud, Apple podcasts и Google podcasts.

Mind представляет основные тезисы этой беседы.

Об истории и миссии Readdle

Компания была основана в 2007-м – в первый год существования iPhone. Мы с первого дня сфокусировались на том, чтобы дать возможность пользователю получить больше от мобильного устройства, чем он привык. Стартовали с нашим первым продуктом для чтения книг и документов на iPhone – Readdle. За 13 лет выпустили более 40 различных продуктов: 32 из них оказались провальными, но 8 продолжают жить и активно развиться и сейчас.

Начинали мы в Одессе. Нас было четверо. На сегодняшний день компания выросла до 200 сотрудников, которые работают из 11 стран мира.

Будучи инженером, я получил доступ к этому устройству достаточно рано. Когда я взял его в руки и начал пользоваться, то увидел огромную «дыру» в функционале – что-то, что не покрывало мои потребности как пользователя: в 2007 году в устройстве, которое называло себя устройством будущего, невозможно было прочитать книгу. И мы с друзьями решили попытаться изменить эту ситуацию, сделав продукт, который позволил бы читать книги и документы на телефоне.

Так появился наш первый продукт и название компании Readdle – от слова «читать». Когда мы в августе 2007 года выпустили этот продукт для общего пользования, за несколько месяцев к нам пришло больше 65 000 подписчиков в онлайне, что показало, что такой запрос есть у многих.

Мы очень быстро поняли, что на самом деле люди ждут от мобильных устройств. В 2007 году это устройство в кармане было достаточно базовым, а спустя 13 лет оно превратилось в целую экосистему.

Об «экспансии» искусственного интеллекта

Прорыв в машинном обучении, который называют ИИ, реален для целого ряда задач. Но далеко не всё, что мы вкладываем в понятие «интеллект», таковым является.

Обработка графики, видео, звуковых сигналов, распознавание образов действительно сейчас технологически стало возможным на данных принципах. Соответственно, на базе нейронных сетей машинного обучения можно реализовать новые технологические решения. Это интересно, мы на это плотно смотрим, изучаем возможности для наших продуктов – существующих и новых.

И мы уже видим наглядные успехи некоторых наших решений в этом направлении. Такие кейсы вдохновляют. Тем не менее, существует много областей, которые не могут похвастаться большими прорывами. Например, обработка текста – текстовые документы, сообщения, переписка с точки зрения нейронных сетей находятся на очень раннем этапе развития.

На бумаге многие технологии обещают больше, чем дают в реальности. Когда-то мы пытались использовать нейронные сети, чтобы в почтовом клиенте Spark изучить способы сортировки корреспонденции – письма от живого человека и рассылки или уведомления из банка.

С точки зрения качества классификации нейронные сети не смогли дать результат лучше, чем прописанный набор из порядка довольно простых двадцати правил. Правила давали большую точность, чем нейронные сети. Поэтому я не считаю, что ИИ сейчас состоялся: еще очень далеко до повсеместного его использования в продуктах, с которыми мы соприкасаемся.

О пиаре и коммуникациях в IT

Когда мы говорим о любом издании – хоть о Bloomberg или New York Times – это все равно про людей. Там работают конкретные люди, которые покрывают своими публикациями конкретные индустрии. Поэтому основная задача бизнеса – найти с ними контакт и сделать так, чтобы им было что рассказать о вас своей аудитории. Тут нужно не только познакомиться и пообщаться с журналистом, но и дать ему какое-то «мясо» – классную историю, о которой он захочет написать.

Со временем наш бизнес начал «взлетать». Но медиа-покрытие росло медленно.  Это кропотливая работа, годы налаженных отношений, своевременности, правильной новости, которую журналист захочет показать миру. У нас, к счастью, получилось. Хоть и не сразу. Первые несколько лет это была попытка пробиться через глухую стену.

Теперь мы являемся источником компетентного мнения для журналистов. Например, когда Apple сейчас находится в центре дебатов о справедливости 30% комиссии за мобильные приложения, то вполне возможно, что журналист какого-то крупного издания обратится к нам как к разработчикам, которые на платформе с первого дня, чтобы узнать наше мнение.

Да, это будет история не про Readdle и наши продукты, но это ценная информация от инсайдера рынка для журналиста, который пытается составить более-менее сбалансированную историю.

О справедливости 30%-ной комиссии Apple

Google тоже берет 30%, если уж на то пошло. Я не думаю, что здесь есть простой ответ, потому что сложен сам вопрос. Для приложений, которые мы разрабатывали 5-8 лет назад, 30% не кажутся мне большой ценой, потому что в тот период Apple создавала рынок. По большому счету до iPhone, мобильное приложение на Blackberry могло запросто стоить 50$. На iPhone, даже в первый год App Store, приложение в среднем стоило до 10$. Потом уже пошла гонка вниз и, соответственно, все, что выше 5$, кажется дорого для массового пользователя.

Но Apple создала огромную экосистему потребления приложений и это было очень важно для разработчиков. На сегодняшний день, я считаю, что 30% комиссии за то, что сделала Apple вначале, это более чем честная история.

Когда мы говорим о сегодняшних реалиях, когда на планете существует уже 1,5 млрд устройств iOS и огромное количество бизнес-моделей, будет некорректно подходить с одной меркой к разным компаниям. Допустим, компания Spotify физически не сможет сделать эффективной свою бизнес-модель, если ей придется отдавать 30% от своего оборота компании Apple. Такой подход для них невозможен.  На мой взгляд, пришло время эволюционирования этой экосистемы. И вряд ли это будет простое изменение 30% ставки на другую цифру. Самый вероятный сценарий – гибкая адаптация под разные бизнес-модели на разных мобильных устройствах.

О подписке, платном контенте и стоимости обновлений

Исторически софтверная индустрия так работает уже лет 30. Например, для продукта, который имеет длинный жизненный цикл пользования, подписка выглядит более разумной – пользователю легче найти ценность в ней, чем понять, почему в обновленной версии Photoshop новые фильтры стоят 250$.

К сожалению, сейчас в индустрии – особенно среди венчурного капитала – бытует мнение, что подписная модель более предсказуема в отношении стабильности бизнеса и с точки зрения темпов роста и динамики пользователей. Поэтому компании, которые делают бизнес по подписке, имеют более высокие мультипликаторы при подъеме инвестиций. Я же считаю, что это не единственный фактор, который нужно учитывать. Если игнорировать конечного пользователя, то у компании мало шансов построить что-то успешное.

О клиентоориентированности как главном конкурентном преимуществе

Наша ценность по-английски звучит «Customer first» – «Клиент в первую очередь». Мы всегда хотим дать клиенту больше, предугадать и выполнить его желания. Если мы не делаем ничего полезного для нашего клиента, то какой смысл в нашей работе? Конечно, не всегда клиент может сформулировать, что ему действительно нужно. Есть клиенты, которые не подходят продукту или продукт, который не подходит клиентам. Есть те, кому не хватает знаний, чтобы видеть всю картинку. Мы всегда стараемся слышать, слушать и изучать клиента и решать вопросы не буквально, как они сформулированы, а докапываться до истинной потребности.

Такой подход к клиенту для меня стал отголоском тех дней, когда я работал в первой волне продуктовых компаний в Украине. Концепция состоит в том, что лучше найти проблему, которая волнует многих, написать софт, способный ее решить, и продать всему миру, а не писать под заказ для кого-то, как это сейчас массово делают на аутсорсе. Такой подход был новым в конце 1990-х – начале 2000-х, и мне повезло: я попал в компанию, которая его придерживалась. Больше двух лет на самых разных позициях я был свидетелем создания продукта целиком. И это захватывает, когда видишь, какого масштаба продукты можно создавать, ориентируясь на рынок, – уже не хочется отказываться от этого в пользу формальных бизнес-показателей.

В Украине уже появляются компании, которые знают, что нужно их пользователю и как это реализовать. Например, «Новая Почта», «Монобанк» – ярчайшие примеры того, как на правильной ориентации на пользователя можно построить бизнес, казалось бы, в почти невозможных нишах. 

В этом плане Украина – перспективная среда, потому что планка входа находится достаточно низко. Не важно, чем ты занимаешься: большинство конкурентов не думают так, как можешь думать ты. Достаточно сделать небольшой шаг навстречу клиенту – и твое решение будет в десятки раз лучше, чем то, что уже существует на рынке.

О построении международной сети

С 2011 года, когда мы приняли решение, что хотим работать на рынке США и конкурировать с тамошними компаниями, стало понятно, что мы не сможем успешно это осуществить, находясь у себя в «закрытом помещении». Надо выйти из здания, в мир, и быть частью этой системы. Но вместо того, чтобы полностью переезжать в Кремниевую Долину, мы приняли решение обеспечивать там свое регулярное присутствие. Поэтому начиная с 2011-го члены нашей команды несколько раз в год летают в Штаты, чтобы отстраивать сеть знакомств, изучать клиента, лучше понимать культуру конкуренции, индустрии и потребителя.

Такую инвестицию тяжело «пощупать» первые 3-4 года. Но она очень нужна компании, которая собирается делать глобальные продукты.

О скорости принятия решений в компаниях разного размера

Не думаю, что корректно говорить, мол, большие компании – неповоротливые «бегемоты». Я считаю, что в нашей индустрии большие компании – это «аллигаторы»: на поверхности они движутся спокойно или не движутся, пока нет повода. Но если нужно, то скорость и мощь, с которой они могут развернуть инициативу, абсолютно недостижимы ни для одной компании среднего размера.

Знаю историю, когда внутри команды Facebook за 5-6 недель было мобилизовано 170 инженеров мирового уровня, и они выпустили абсолютно полноценный прототип продукта. В то время, когда для компаний среднего уровня не существует способа даже нанять 170 таких инженеров и выпустить продукт за сопоставимый период. Конечно, существуют и закостенелые компании, маржинальность которых перекрывает их неэффективность. Но когда мы говорим о переднем фронте конкуренции, то я не считаю, что большие компании – это не обязательно «медленная» история.

О конкуренции с крупными игроками

У любой бизнес-модели должна быть устойчивость. Конкуренты обязательно будут копировать ваши продукты. Крупные игроки будут пытаться перебить рынок. Желающих забрать вашего клиента и вашу долю рынка будет очень много. Поэтому важно отстраивать что-то, что невозможно повторить быстро за любые деньги. Это может быть какое-то ноу-хау или даже корпоративная культура – устойчивое конкурентное преимущество, которое компания может создать внутри себя.

Для нас, например, худший случай, когда Apple создает функционал для iOS, который перекрывает наш продукт. И такое происходило уже трижды. И Scanner Pro – продукт для сканирования, и Documents – наш файл-менеджер – во многом вдохновили компанию Apple на создание подобного функционала. Я на это смотрю не только как на плохую новость, но и как на возможность.

Скорее всего, с базовым сценарием Apple справится неплохо, и пользователей это устроит. Но рынок настолько гигантский, что всегда есть ниши, в которых можно сделать что-то радикально лучше и адаптировать решение под конкретного пользователя. Как раз в это и нужно целиться.

Это работа с рынком, маркетинг, это исследование реальных нужд клиента и фокус на то, что маленькая компания может делать такие вещи быстрее. Мы можем быть более гибкими в знании рынка и того, что реально нужно пользователю.

О команде, корпоративных ценностях и HR-подходах

Залогом успеха для человека, который присоединился к компании Readdle, может стать то, что мы называем «продуктовым мышлением». Человек должен хотеть и уметь внести свой вклад в создание классных продуктов. Ему не все равно, что происходит с результатами его труда, он хочет видеть в этом осмысленную ценность. И ради этого все остальные элементы становятся подзадачами.

Если речь идет об инженере, то для нас важнее его способность разложить сложную проблему на измеримые элементы и стараться найти решение для каждого, чем знание конкретного языка программирования или технологий. В Украине, к сожалению, мы наблюдаем перекос в обратную сторону. Инженер, который занимается разработкой фронтенда для приложений, крайне редко эмоционально и морально будет готов заниматься мобильной разработкой. Потому что это другой набор технологий и инструментов.

Внутри инженерного комьюнити формируется даже некая кастовость, делящая по принципу «какой я инженер». Лучшие инженеры, работающие в нашей компании, меньше ориентированы на инструментарий, а больше – на конечный результат. Инструментарий подбирается под результат.

Такого мышления в Украине пока мало. Хорошая новость – оно появляется все чаще, но это сложно, потому что такой подход формирует другое восприятие того, что важно, а что нет.

Я хочу писать и масштабировать истории успеха внутри страны. Когда человек своим трудом, смекалкой, компетентностью может создать классный продукт, которым будет гордиться и говорить: «Это создал я».

О неудачных продуктах

Такие истории даются тяжело. Каждый продукт – это, в первую очередь, ожидания, которые накапливаются. И это большое количество труда, вложенного с надеждой, что из этого что-то получится. Реальность же калибрует нас. Бывают ситуации, когда мы не попадаем в рынок или не можем сделать то, что визуализировали.

Отказываться всегда больно: жалко времени и усилий. Команда работала несколько месяцев, а то и несколько лет, а мы сворачиваем проект. Это тяжело. Но есть и хорошая новость – идей всегда больше, чем созданных продуктов. Если нам придется отказаться от чего-то, у нас будут идеи, как сделать что-то лучше.

Это как вакцина. Нужно через эту боль периодически проходить, чтобы фокусироваться на том, что больше востребовано рынком.

О том, как создать успешную компанию и как вывести ее на мировой рынок

Первое – ориентация на конечного пользователя. Именно поэтому для себя мы выбрали принцип «Customer first», которым руководимся в нашей деятельности. Нужно реально понимать, какую ценность для клиента несет то, что мы создаем. Об этом все говорят, но мало кто делает. Нам такой подход однозначно помогает выбирать правильные приоритеты.

Вторая история – фокус. Не делать вещей, которые не двигают компанию вперед. Или отказываться от таких продуктов и инициатив.

И третье –  долгосрочный успех важнее краткосрочного. Если есть выбор: сделать что-то с последствиями в пять лет – например, открыть два-три офиса, построить корпоративную культуру, перейти в компании на английский язык для деловой коммуникации – или реализовать инициативы, которые принесут пользу/прибыль только в этом квартале, то я выбираю долгосрочную историю. Пока это нетипично для Украины. Но для нас это здорово работает. Ты не становишься заложником результата «здесь и сейчас», и приоритеты начинают выстраиваться по-другому.