Deloitte TMT Talks: як створювати в Україні IT-продукти світового рівня

Компанія «Делойт» в Україні запустила серію підкастів TMT Talks про основні тренди технологічного ринку, окреслені в щорічному глобальному дослідженні TMT Predictions.

Володимир Юмашев, партнер компанії «Делойт» в Україні та керівник групи з надання послуг клієнтам у сфері ТМТ, проводить бесіди з топменеджерами технологічного бізнесу про глобальні тренди, що вже зараз є актуальними в Україні, про вектори руху й розвитку вітчизняної  ТМТ-галузі.

Героєм третього випуску став Ігор Жаданов – генеральний директор та співзасновник продуктової IT-компанії Readdle. Ми поговорили з ним про те, як створювати в Україні високотехнологічні розробки, здатні конкурувати із продуктами світових гігантів або доповнювати їх, а також що таке глобальна конкуренція, як виграти в ній, вибудовуючи правильне спілкування з клієнтами і командою.

Послухати подкаст можна на каналі Deloitte Ukraine Talks на SoundCloud, Apple podcasts та Google podcasts. Mind подає основні тези цієї бесіди.

Про історію та місію Readdle

Компанія була заснована 2007 року – у перший рік існування iPhone. Ми з першого дня зосередилися на тому, щоб дати можливість користувачу отримати більше від мобільного пристрою, ніж він звик. Стартували з нашим першим продуктом для читання книг і документів на iPhone – Readdle. За 13 років випустили понад 40 різних продуктів: 32 з них виявилися провальними, але 8 продовжують жити та активно розвиватися й сьогодні.

Починали ми в Одесі. Нас було четверо. На сьогодні компанія зросла до 200 співробітників, які працюють з 11 країн світу.

Будучи інженером, я отримав доступ до цього пристрою достатньо рано. Коли взяв його в руки й почав користуватися, то побачив величезну «діру» у функціоналі – щось, що не покривало мої потреби як користувача: у 2007 році в пристрої, який називав себе пристроєм майбутнього, неможливо було прочитати книжку. І ми з друзями вирішили спробувати змінити цю ситуацію, зробивши продукт, який дозволив би читати книжки та документи на телефоні.

Так з’явився наш перший продукт і назва компанії Readdle – від слова «читати». Коли ми у серпні 2007 року випустили цей продукт для загального користування, за декілька місяців до нас надійшло понад 65 000 підписників в онлайні, що показало, що такий запит є у багатьох.

Ми дуже швидко зрозуміли, що насправді люди чекають від мобільних пристроїв. У 2007 році цей пристрій у кишені був достатньо базовим, а через 13 років він перетворився в цілу екосистему.

Про «експансію» штучного інтелекту

Прорив у машинному навчанні, який називають ШІ, є реальним для цілої низки завдань. Але далеко не все, що ми вкладаємо в поняття «інтелект», є таким.

Оброблення графіки, відео, звукових сигналів, розпізнавання образів дійсно наразі технологічно стали можливими на цих принципах. Відповідно на базі нейронних мереж машинного навчання можна реалізувати нові технологічні рішення. Це цікаво, ми на це уважно дивимося, вивчаємо можливості для наших продуктів – які вже існують та нових.

І ми вже бачимо наглядні успіхи деяких наших рішень у цьому напрямі. Такі кейси надихають. Проте існує багато сфер, які не можуть похвалитися великими проривами. Наприклад, оброблення тексту – текстові документи, повідомлення, листування з точки зору нейроних мереж знаходяться на дуже ранній стадії розвитку.

На папері багато технологій обіцяють більше, ніж дають у реальності. Колись ми намагалися використовувати нейронні мережі, щоб у поштовому клієнті Spark вивчити способи сортування кореспонденції – листи від живої людини та розсилки або повідомлення від банку.

Із точки зору якості класифікації нейронні мережі не змогли дати результат краще, ніж прописаний набір із порядку достатньо простих двадцяти правил. Правила давали більшу точність, ніж нейронні мережі. Тому я не вважаю, що ШІ зараз відбувся: ще дуже далеко до повсякденного його використання в продуктах, з якими ми стикаємося.

Про піар та комунікації в IT

Коли ми говоримо про будь-яке видання – хоч про Bloomberg або New York Times – це все одно про людей. Там працюють конкретні люди, які охоплюють своїми публікаціями конкретні індустрії. Тому основне завдання бізнесу – знайти з ними контакт і зробити так, щоб їм було що розповісти про вас своїй аудиторії. Тут потрібно не тільки познайомитися і поспілкуватися з журналістом, а й надати йому якесь «м'ясо» – класну історію, про яку він захоче написати.

Згодом наш бізнес почав «злітати». Але медіапокриття зростало повільно. Це копітка робота, роки налагоджених відносин, своєчасності, правильної новини, яку журналіст захоче показати світу. У нас, на щастя, вийшло. Хоч і не відразу. Перші кілька років це була спроба пробитися скрізь глуху стіну.

Тепер ми є джерелом компетентної думки для журналістів. Наприклад, коли Apple зараз знаходиться в центрі дебатів про справедливість 30% комісії за мобільні застосунки, то цілком можливо, що журналіст якогось великого видання звернеться до нас як до розробників, які працюють на платформі з першого дня, щоб дізнатися нашу думку.

Так, це буде історія не про Readdle і наші продукти, але це цінна інформація від інсайдера ринку для журналіста, який намагається скласти більш-менш збалансовану історію.

Про справедливість 30%-ої комісії Apple

Google теж бере 30%, якщо вже на те пішло. Я не думаю, що тут є проста відповідь, тому що складне саме питання. Для застосунків, які ми розробляли 5–8 років тому, 30% не здаються мені великою ціною, тому що в той період компанія Apple створювала ринок. За великим рахунком, до iPhone мобільний застосунок на базі Blackberry міг запросто коштувати $50. На iPhone, навіть у перший рік App Store, додаток в середньому коштував до 10 доларів США. Потім вже пішла гонка вниз і відповідно все, що вище за $5, здається дорогим для масового користувача.

Але Apple створила величезну екосистему споживання застосунків, і це було дуже важливо для розробників. На сьогодні, я вважаю, що 30% комісії за те, що зробила Apple спочатку, це більш ніж чесна історія.

Говорячи про сьогоднішні реалії, коли на планеті існує вже 1,5 млрд пристроїв iOS і величезна кількість бізнес-моделей, буде некоректним підходити з однією міркою до різних компаній. Припустимо, компанія Spotify фізично не зможе зробити ефективною свою бізнес-модель, якщо їй доведеться віддавати 30% від свого обороту компанії Apple. Такий підхід для них неможливий. На мій погляд, настав час еволюціонування цієї екосистеми. І навряд чи це буде проста зміна 30%-ої ставки на іншу цифру. Найімовірніший сценарій – це гнучка адаптація під різні бізнес-моделі на різних мобільних пристроях.

Про підписку, платний контент та вартість оновлень

Історично софтверна індустрія так працює вже років 30. Наприклад, для продукту, який має довгий життєвий цикл користування, підписка виглядає більш розумною – користувачеві легше знайти цінність у ній, ніж зрозуміти, чому в оновленій версії Photoshop нові фільтри коштують $250.

На жаль, зараз в індустрії – особливо серед венчурного капіталу – існує думка, що передплатна модель більш передбачувана щодо стабільності бізнесу і з точки зору темпів зростання і динаміки користувачів. Тому компанії, які роблять бізнес за передплатою, мають вищі мультиплікатори під час підйому інвестицій. Я ж вважаю, що це не єдиний фактор, який потрібно враховувати. Якщо ігнорувати кінцевого користувача, то в компанії мало шансів побудувати щось успішне.

Про клієнтоорієнтованість як головну конкурентну перевагу

Наша цінність англійською звучить «Customer first» – «Клієнт у першу чергу». Ми завжди хочемо дати клієнтові більше, передбачити і виконати його бажання. Якщо ми не робимо нічого корисного для нашого клієнта, то який сенс у нашій роботі? Звичайно, не завжди клієнт може сформулювати, що йому дійсно потрібно. Є клієнти, які не підходять продукту, або продукт, який не підходить клієнтам. Є ті, кому не вистачає знань, щоб бачити всю картинку. Ми завжди намагаємося чути та вивчати клієнта і розв'язувати питання не буквально, як вони сформульовані, а докопуватися до істинної потреби.

Такий підхід до клієнта для мене став відлунням тих днів, коли я працював у першій хвилі продуктових компаній в Україні. Концепція полягає в тому, що краще знайти проблему, яка хвилює багатьох, написати софт, здатний її розв'язати, і продати всьому світу, а не писати на замовлення для когось, як це зараз масово роблять на аутсорсі. Такий підхід був новим наприкінці 1990-х – початку 2000-х років, і мені пощастило: я потрапив в компанію, яка його дотримувалася. Більше двох років на різних позиціях я був свідком створення продукту в повному обсязі. І це захоплює, коли бачиш, якого масштабу продукти можна створювати, орієнтуючись на ринок, – вже не хочеться відмовлятися від цього на користь формальних бізнес-показників.

В Україні вже з'являються компанії, які знають, що потрібно їхнім користувачам і як це реалізувати. Наприклад, «Нова Пошта», Монобанк – найяскравіші приклади того, як на правильній орієнтації на користувача можна побудувати бізнес, здавалося б, у майже неможливих нішах.   

У цьому плані Україна – перспективне середовище, тому що планка входу є досить низькою. Не важливо, чим ти займаєшся: більшість конкурентів не думають так, як можеш думати ти. Досить зробити невеликий крок назустріч клієнту – і твоє рішення буде в десятки разів краще, ніж те, що вже існує на ринку.

Про побудову міжнародної мережі

Із 2011 року, коли ми прийняли рішення, що хочемо працювати на ринку США й конкурувати з тамтешніми компаніями, стало зрозуміло, що ми не зможемо успішно це здійснити, перебуваючи вв себе в «закритому приміщенні». Треба вийти з будівлі, у світ, і бути частиною цієї системи. Але замість того, щоб повністю переїжджати в Кремнієву долину, ми прийняли рішення забезпечувати там свою регулярну присутність. Тому, починаючи з 2011-го року, члени нашої команди кілька разів на рік літають у Штати, щоб відбудовувати мережу знайомств, вивчати клієнта, краще розуміти культуру конкуренції, індустрії і споживача.

Таку інвестицію важко відчути перші 3–4 роки. Але вона дуже потрібна компанії, яка збирається робити глобальні продукти.

Про швидкість ухвалення рішень у компаніях різного розміру

Не думаю, що коректно говорити, мовляв, великі компанії – неповороткі «бегемоти». Я вважаю, що в нашій індустрії великі компанії – це «алігатори»: на поверхні вони рухаються спокійно або не рухаються, поки немає приводу. Але якщо потрібно, то швидкість і міць, з якою вони можуть розгорнути ініціативу, абсолютно недосяжні для жодної компанії середнього розміру.

Знаю історію, коли всередині команди Facebook за 5–6 тижнів було мобілізовано 170 інженерів світового рівня, і вони випустили абсолютно повноцінний прототип продукту. У той час коли для компаній середнього рівня не існує способу навіть найняти 170 таких інженерів і випустити продукт за сумірний період. Звичайно, існують і закостенілі компанії, маржинальність яких перекриває їхню неефективність. Але коли ми говоримо про передній фронт конкуренції, то я не вважаю, що великі компанії – це не обов'язково «повільна» історія.

Про конкуренцію з великими гравцями

У будь-якій бізнес-моделі повинна існувати стійкість. Конкуренти обов'язково копіюватимуть ваші продукти. Великі гравці намагатимуться «перебити» ринок. Охочих забрати вашого клієнта й вашу частку ринку буде дуже багато. Тому важливо винаходити щось, що неможливо повторити швидко за будь-які гроші. Це може бути якесь ноу-хау або навіть корпоративна культура – стійка конкурентна перевага, яку компанія може створити всередині себе.

Для нас, наприклад, найгірший випадок, коли Apple створює функціонал для iOS, який перекриває наш продукт. І таке відбувалося вже тричі. І Scanner Pro – продукт для сканування, і Documents – наш файл-менеджер – багато в чому надихнули компанію Apple на створення подібного функціоналу. Я на це дивлюся не тільки як на погану новину, а й як на можливість.

Скоріш за все, із базовим сценарієм Apple впорається непогано, і користувачів це влаштує. Але ринок настільки гігантський, що завжди є ніші, у яких можна зробити щось радикально краще й адаптувати рішення під конкретного користувача. Саме в це й потрібно цілитися.

Це робота з ринком, маркетинг, це дослідження реальних потреб клієнта і фокус на те, що маленька компанія може робити такі речі швидше. Ми можемо бути гнучкішими в знанні ринку та того, що реально потрібно користувачеві.

Про команду, корпоративні цінності та HR-підходи

Запорукою успіху для людини, яка приєдналася до компанії Readdle, може стати те, що ми називаємо «продуктовим мисленням». Людина повинна хотіти і вміти зробити свій внесок у створення класних продуктів. Їй не все одно, що відбувається з результатами його праці, вона хоче бачити в цьому осмислену цінність. І заради цього всі інші елементи стають підзавданнями.

Якщо йдеться про інженера, то для нас важливішим є його здатність розкласти складну проблему на вимірні елементи й намагатися знайти рішення для кожного, ніж знання конкретної мови програмування або технологій. В Україні, на жаль, ми спостерігаємо перекіс у зворотну сторону. Інженер, який займається розробкою фронтенду для застосунків, вкрай рідко емоційно й морально буде готовий займатися мобільною розробкою. Тому що це інший набір технологій та інструментів.

Усередині інженерної спільноти формується навіть якась кастовість, що ділить усіх за принципом «який я інженер». Кращі інженери, які працюють у нашій компанії, менше орієнтовані на інструментарій, а більше – на кінцевий результат. Інструментарій підбирається під результат.

Такого мислення в Україні поки що мало. Хороша новина – воно з'являється все частіше, але це складно, тому що такий підхід формує інше сприйняття того, що важливо, а що ні.

Я хочу писати й масштабувати історії успіху всередині країни. Коли людина своєю працею, кмітливістю, компетентністю може створити класний продукт, яким буде пишатися і говорити: «Це створив я».

Про невдалі продукти

Такі історії даються важко. Кожен продукт – це передусім очікування, які накопичуються. І це велика кількість праці, вкладеної з надією, що із цього щось вийде. Реальність же калібрує нас. Бувають ситуації, коли ми не потрапляємо в ринок або не можемо зробити те, що візуалізували.

Відмовлятися завжди боляче: шкода часу й зусиль. Команда працювала кілька місяців, а то й кілька років, а ми згортаємо проєкт. Це важко. Але є і хороша новина – ідей завжди більше, ніж створених продуктів. Якщо нам доведеться відмовитися від чогось, у нас будуть ідеї, як зробити щось краще.

Це як вакцина. Потрібно через цей біль періодично проходити, щоб фокусуватися на тому, що є більш затребуваним ринком.

Про те, як створити успішну компанію і як вивести її на світовий ринок

Перше – орієнтація на кінцевого користувача. Саме тому для себе ми вибрали принцип «Customer first», яким керуємося в нашій діяльності. Потрібно реально розуміти, яку цінність для клієнта несе те, що ми створюємо. Про це всі говорять, але мало хто робить. Нам такий підхід однозначно допомагає вибирати правильні пріоритети.

Друга історія – фокус, зосередженість. Не робити речей, які не рухають компанію вперед. Або відмовлятися від таких продуктів та ініціатив.

І третє – довгостроковий успіх важливіше за короткостроковий. Якщо є вибір: зробити щось із наслідками в п'ять років – наприклад, відкрити два-три офіси, побудувати корпоративну культуру, перейти в компанії на англійську мову для ділової комунікації – або реалізувати ініціативи, які принесуть користь/прибуток тільки в цьому кварталі, то я вибираю довгострокову історію. Поки це нетипово для України. Але для нас це чудово працює. Ти не стаєш заручником результату «тут і зараз», і пріоритети починають вишиковуватись по-іншому.