Deloitte TMT Talks: как разрабатывать ПО для диспетчерских, увлечься и создать маркетплейс по частному извозу
Сооснователь компании Uklon – о технической продвинутости, клиентоориентированности и совместных поездках в такси вместо метро и маршруток
Компания «Делойт» в Украине запустила серию подкастов TMT Talks о ключевых трендах технологического рынка, очерченных в ежегодном глобальном исследовании TMT Predictions.
Владимир Юмашев, партнер «Делойт» в Украине и лидер группы по оказанию услуг клиентам в сфере ТМТ, беседует с топ-менеджерами технологического бизнеса о глобальных трендах, уже ставших актуальными в Украине, о векторах развития и движения отечественной ТМТ-отрасли.
Героем четвертого выпуска стал Дмитрий Дубровский – сооснователь и СЕО компании Uklon. А темами нашей беседы – конкуренция с глобальными игроками на рынке такси, нюансы существования маркетплейсов в Украине и возможности для решения конфликтов.
Послушать подкаст можно на канале Deloitte Ukraine Talks на SoundCloud, Apple podcasts и Google podcasts.
Mind представляет основные тезисы этой беседы.
О создании Uklon
Uklon появился в 2010 году как отдельный проект компании, которая занималась разработкой ПО для диспетчерских служб. В 2014–2015 гг. мы осознали потенциал этого проекта, и весь ключевой менеджмент полностью переключился на Uklon. Мотивационным толчком был заход Uber в Украину – конкуренция с таким игроком заставила сконцентрироваться и вложить много сил, что дало нам возможность стать одним из трех лидеров в этой области
В Украине сейчас работает три сильных агрегатора такси – мы, Uber и Bolt. В некоторых регионах мы занимаем первые позиции, в остальных – входим в топ-3.
О влиянии прихода Uber в Украину
Рынок очень изменился. Раньше мы довольно расслабленно развивались в сегменте онлайн-заказов, ведь были единственными на рынке. С приходом Uber мы увидели, как работает глобальный игрок, и осознали, что он может забрать всех клиентов.
Мотивация возросла, поэтому мы решили изменить бизнес-модель. До Uber мы работали не напрямую с водителями, а через диспетчерские, куда отправляли свои заказы. Было удобно подключать диспетчерскую к Uklon и получать доступ к целому пулу автомобилей. Но в этом был и минус: мы не могли контролировать качество выполнения заказов и, соответственно, влиять на водителей. Поэтому ощутили, что сильно проигрываем по качеству, не работая с водителями напрямую.
Также мы пересмотрели свой подход к маркетингу, которому раньше не особо уделяли внимание. Мы поняли, что уровень нашего маркетинга и глобальных агрегаторов отличается в разы, поэтому переформатировали команду, пригласили сильных ребят, начали больше вкладывать в рекламу, в частности диджитал.
И третий момент – технологическое состояние платформы. Сейчас наш старый дизайн вызывает ностальгию, но мы поняли, как важно постоянно обновлять и улучшать приложение, добавлять какие-то новые и удобные функции. Тут я придерживаюсь философии Стива Джобса: надо сделать продукт, который великолепно выглядит и правильно несет свой месседж миру.
О том, как устроена компания сейчас
Мы являемся маркетплейсом. В стандартном понимании это платформа, которая отвечает за предоставление услуг и их заказ. В нашем случае, с одной стороны находятся водители, с другой – пассажиры (клиенты). Мы предоставляем все технические возможности для того, чтобы клиент, которому надо куда-то доехать, нашел водителя, который осуществит эту поездку.
Наша команда разрабатывает технологическую часть платформы – это маркетинг и клиентская поддержка. Раньше не хватало телефонных линий, чтобы ответить на все звонки. Теперь пользователи могут обращаться к нам через мессенджер. Недавно мы значительно сократили время обработки заявки, и, по отзывам клиентов, пользоваться платформой стало намного удобнее.
Мы старались уменьшить количество ботов в колл-центрах, чтобы избежать заготовленных ответов. Клиент всегда хочет как можно быстрее попасть на живого человека, чтобы решить свою проблему.
О сложностях для маркетплейсов
Главная сложность в маркетплейсе – привлечь достаточное количество участников с обеих сторон. На первых порах бывает так, что пассажирам не хватает водителей, а у водителей мало заказов, и все уходят с платформы. Заходя на новый рынок, нужно проводить агрессивную маркетинговую кампанию, чтобы захватить определенную его долю. Когда появится баланс между водителями и пассажирами, начнется более органичный рост.
Еще одна весомая сложность состоит в том, что маркетплейс довольно просто масштабировать в разные регионы, в результате чего на ваш рынок приходят глобальные игроки.
О тонкостях масштабирования бизнеса
Мы уже зашли в города с населением свыше 300 000 человек и хотим покрыть все города свыше 150 000 населения. В 2021 году планируем войти еще в восемь городов.
Затем хотим занять позицию национального лидера – это откроет большие возможности. Во-первых, когда ты обладаешь самой большой долей рынка, ты лучше защищаешь свои позиции и более привлекателен для инвестиций. А за счет большего количества заказов – более рентабелен как бизнес. До пандемии мы были в процессе привлечения инвестиций под эту цель, но мы можем это сделать и собственными силами, пусть и за более длительное время.
Во всех регионах, куда входит Uklon, мы открываем unboarding-отделы – небольшие офисы, где ребята работают с водителями, обучают их, проверяют документы. Водитель может устроиться к нам удаленно, но если у нас есть к нему вопросы, кандидата вызывают на очное общение.
Сотрудники из региональных офисов поставляют нам инсайты, рассказывают о настроениях в городе,что очень помогает при запуске бонусных программ и промо-кампаний. В столице такого понимания зачастую не хватает: когда приезжаешь в регион, окунаешься в его обстановку только на один день. А люди, которые там находятся постоянно, дают больше дополнительных сведений. Благодаря такой синергии мы и развиваемся в регионах.
О выходе на зарубежные рынки
Год назад мы с ко-фаундерами ездили в Найроби (Кения), так как рассматривали этот регион для экспансии. До этой поездки у нас были предубеждения, что в Африке очень сложно вести бизнес. Но в Найроби мы увидели, что все моменты, вызывающие у нас опасения, решаемы.
Мы нашли людей, у которых был опыт открытия служб такси в этом регионе, а весной 2020 года планировали выходить на рынок и подбирать команду. Но из-за коронавируса сложно планировать экспансию, потому что во всех странах разная политика локдаунов и регулирование закрытия границ – то есть риски большие.
Мы решили, что не будем терять время и пока сконцентрируемся на Украине. А когда у нас будет достаточно капитала, мы сможем даже без привлечения инвестиций осуществить экспансию в другую страну или открыть новые продукты на украинском рынке.
О шеринге в эпоху «короны»
Сейчас сервис шеринга пользуется популярностью, ведь у двух людей в одном такси риски заразиться коронавирусом намного меньше, чем если они будут ехать в маршрутке или в метро. Для этого мы ищем совпадающие маршруты, которые кое-где проходят в одном направлении, и объединяем их.
К сожалению, наши прогнозы по поводу количества соединенных поездок (так называемых «мэтчей» – поездок, которые более-менее совпали по маршруту) ддостигают не очень высокого процента. Мы также добавили возможность соединять поездки за наличку (раньше был только безналичный расчет) и количество мэтчей значительно выросло.
Я считаю, что за шерингом будущее, так как людей и городов становится больше. При этом, люди ищут более безопасных и комфортных способов передвижения. Шеринг как раз об этом – ехать вдвоем или втроем в одной машине гораздо удобнее, чем в маршрутке, где 40 человек сидят и еще столько же стоят.
Об услугах доставки
Наше преимущество в большом покрытие автомобилями всех городов Украины. Доставку мы запустили в достаточно ограниченном виде, расширив уже используемую опцию – доставку документов и небольших посылок до 30 кг от пользователя к пользователю.
Недавно также добавили услугу доставки от двери до двери и планируем активно ее предлагать в B2B сегменте, например, ресторанам и магазинам, которым надо постоянно доставлять посылки.
О технических аспектах
Одно из самых сложных технологических направлений – картографический «движок», потому что все серьезные агрегаторы должны его реализовывать, хотя бы частично. Мы делаем очень много запросов: просчитываем ближайшие расстояния, запрашиваем кратчайшие маршруты, время с учетом пробок, рекомендуемые коэффициенты стоимости с учетом ситуации на карте и т. д. Делать все это через Google очень дорого, поэтому приходится вкладываться в это направление.
Кроме этого, есть много вещей, связанных с определением сложных параметров и прогнозов. Этим у нас занимается очень сильный data science-отдел.
Нам нужно оценивать много факторов – наличие пробок, количество пассажиров и водителей, тренды отрасли. Учитывая все эти нюансы, мы выводим приемлемую цену для пользователя. Если он не соглашается, можно снизить цену до базового тарифа, но тогда придется ждать дольше.
Мы много работаем над лояльностью клиентов, ведем CRM, которая работает на основании различных алгоритмов. Но для клиентов с iPhone цена поездки не будет выше.
О конкуренции с глобальными игроками на новых рынках
Мы предпочитаем последовательность, поэтому не выходим на 10 рынков одновременно. Мы привыкли конкурировать с глобальными игроками и знаем их сильные и слабые стороны.
При определенных условиях наша бизнес-модель позволяет осуществлять поездки дешевле, что дает нам некое конкурентное преимущество. Но сначала, чтобы захватить долю рынка, нужно вложить немало денег.
В Uber решения принимаются достаточно долго. Когда ты заходишь на рынок, где они уже присутствуют, реакция компании идет с запозданием на пару месяцев. Uber очень нацелен сжигать кэш – они должны показать акционерам тенденцию к выходу на прибыльность. И мы видим, что во многих регионах они покидают неприбыльные рынки.
Uber Eat ушел из Украины, а в России у них произошло слияние с «Яндекс». Где-то они уже начинают покупать игроков местного масштаба. Мы пока продаваться не планируем, сейчас чувствуем свой потенциал занять лидерские позиции в Украине, а потом посмотрим, какую цену предложат.
О корпоративной культуре
У нас довольно открытая корпоративная культура. Мы рассматриваем идеи каждого сотрудника и работаем в open space, где все партнеры и руководители сидят вместе, а не по отдельным кабинетам – это помогает в принятии быстрых решений.
У нас, как и во многих компаниях, есть свои корпоративные ценности, согласно которыми мы подбираем сотрудников. Приглашаем ребят, нацеленных на инновации, развитие компании и собственное развитие, и считаем, что добиться чего-то можно, только работая сообща.
Сейчас мы сфокусированы на качестве услуг. Были моменты, когда технический сервис «падал», а для нашего бизнеса это недопустимо. Поэтому мы спешим сделать много нового, хоть и не всегда удается все удерживать на желаемом уровне.
Мы нацелены на результат, и если человек его не показывает или его ценностный профиль не отвечает нашему, мы пробуем его перенаправить или донести, в чем мы не совпадаем. Но если сотруднику сложно перестроиться, мы прощаемся. При этом мы закрываем все свои финансовые обязательства, даем выходные пособия, рекомендации и помогаем с поиском работы.
О конфликтах и возмещении убытков
В процентном соотношении конфликтов случается немного, но, так как заказов у нас очень много, конфликтных ситуаций тоже хватает. Обычно, если нарушение носит несистемный характер, мы стараемся сохранить на платформе и одну, и вторую сторону.
Когда конфликт очевиден, но принять решение сложно за неимением необходимых доказательств, мы стараемся компенсировать ущерб и водителю, и пассажиру. Но после таких случаев, мы наблюдаем за участниками конфликта. Если нарушение становится системным, мы можем как попрощаться с водителем, так и заблокировать доступ для пользователя.
О перспективах самоуправляемых автомобилей и электромобилей
По поводу самоуправляемых автомобилей мой прогноз неутешительный. Я рациональный человек и не вижу реальных предпосылок, чтобы по нашим городам в обозримом будущем начали ездить машины, пилотируемые искусственным интеллектом. Мы даже не видим таких предпосылок в американских или европейских городах, где качество дорог лучше и дорожная разметка четче.
Машина, управляемая ИИ, находится там же, где и другие участники дорожного движения, то есть люди. Поведение беспилотников нерационально, и предугадать его алгоритмами практически невозможно. Их тестируют, но нигде не используют в коммерческих целях. Думаю, начнут только лет через 10-20в Америке или Европе.
Электромобили – это положительный тренд, но он достаточно умеренный. Проблема в том, что с точки зрения бизнеса организовать автопарк с электродвигателями по сравнению с автомобилями с газовыми установками намного менее выгодно. Газовые обеспечивают гораздо большую рентабельность. А чтобы электромобили массово появились в автопарках [служб такси], должна улучшиться их технология – они должны стать дешевле, быстрее заряжаться и пробегать больший километраж. Но лучше все эти параметры сразу.
В западных странах государство дает дотации на электротранспорт, не уверен, что у нас на это можно рассчитывать. Во всяком случае, по этой технологии видны горизонты, проходят постоянные улучшения. Думаю, 10 лет – и мы перейдем на электро. Но только если это будет намного рентабельнее, поскольку Украина очень чувствительна к ценам.
О последствиях локдауна 2020
В апреле мы действительно пострадали, но уже в мае началась тенденция к росту, в июне вернулись докарантинные показатели, в июле мы значительно их превысили, а в августе вообще был рекорд – мы закрыли больше заказов, чем в самом «высоком» месяце – в декабре 2019 года. В сентябре начали идти на спад, в октябре поездок стало меньше – коронавирус таки влияет. Но вместе с тем у нас появилось много новых пользователей, которые предпочитают такси поездкам в общественном транспорте.
О «карантинной» благотворительности
Во время карантина мы организовывали поездки для врачей во Львове и еще в нескольких городах, а также возили людей с проблемами свертываемости крови, которым нужно делать процедуры. Мы не концентрируемся на пиаре своих добрых дел – иногда о них не знают даже сотрудники компании. Так что будем усиливаться в этом отношении.
О каршеринге
Каршеринг – интересная история, но она не про маркетплейс. Необходимо закупить парк автомобилей, что для нас пока проблематично. Мы изучаем кейс «Яндекса» в России и понимаем, что для каршеринга должны быть определенные льготы со стороны государства. Только в этом случае каршеринг может стать более интересным, чем владение своим автомобилем или использование такси.
На данный момент в Украине есть один игрок – «Гетьман Кар». Но брать там машину в аренду дороже, чем вызвать такси через Uklon. К тому же, за арендованное авто нужно нести ответственность, искать место для парковки. С такси в этом плане проще.
О законах и беззаконии
Законодательство в сфере такси несовершенно, что очень усложняет вход на рынок для водителей. Большинство из них не имеют лицензий, но это практически не контролируется.
Мы регулярно выступаем во всех рабочих группах, ратуем за законопроект Мининфраструктуры об использовании патентов, который сделает вход на рынок полностью прозрачным, легальным и простым для водителей. Законопроект сейчас обсуждают в различных комитетах: кто-то поддерживает, у кого-то есть вопросы. К чему это приведет – покажет время.
О том, как «построить» успешный маркетплейс
Во-первых, не бояться, а брать и делать. Тот, кто не делает, вообще не имеет никаких шансов.
Во-вторых, – подумать о команде людей, на которых ты можешь положиться.
В-третьих, брать во внимание опыт других бизнесов, задуматься либо о привлечении ментора, который поможет с пониманием некоторых моментов, либо самостоятельно обучаться и развиваться в этом направлении.
