Оновлення попри все: три шляхи до інноваційності в часи економічного спаду
Як перетворити кризу на шанс
Економічний спад – це не лише збитки, дефіцит та занепад, а й великі можливості. Адже саме часи рецесії, коли компанії переглядають свої бізнес-можливості, щоб залишитися на плаву, а споживачі мусять затягувати паски, можуть стати найбільш продуктивними для інновацій. Які можливості відкриваються перед інноваторами і як впоратися з викликами, що несе рецесія, розмірковує відомий американський консультант із питань інновацій і автор досліджень Скотт Д. Ентоні. Колонку експерта для Harvard Business Review переклала для Mind редакція Платформи відкритих інновацій Reactor.ua.
Відчуття, що наближається рецесія, зростає. Але чи призведе економічний спад до сповільнення інноваційної активності? Не обов’язково. Історія показує, що рецесії створюють три особливі можливості для інноваторів.
Ідеї, які змінюють правила гри
Стартапи з радикальними продуктами або послугами, які «відколюються» від рецесивних процесів, можуть досягти успіху. Наприклад, Airbnb, онлайн-маркетплейс «місць, де можна зупинитися або попрацювати», виник у розпал рецесії 2008-го. Ця послуга приваблювала ощадливих міленіалів, які любили подорожувати, але шукали дешеві рішення – так само, як і модель каршерингу Uber.
Світова фінансова криза, наслідками якої стала затяжна недовіра до традиційних фінансових установ, сприяла появі нових платіжних провайдерів. Так, 2009 року Джек Дорсі заснував фінансовий стартап Square (згодом названий Block), що запам’ятався своїм квадратним білим зчитувачем кредитних карток.
«Немає кращого часу для створення нової компанії чи появи нової ідеї, ніж депресія чи рецесія, – вважає Дорсі, який також допоміг заснувати Twitter. – Є багато людей, яким потрібно стати дійсно креативними, щоб створити щось нове».
Повернемося в часі ще трохи далі назад. Волт Дісней заснував свою однойменну компанію 1923 року, коли світ відчайдушно потребував надії. Тож логічно очікувати, що підприємницька енергія відгукнеться на нинішні потреби та створить такі необхідні сьогодні альтернативні джерела енергії для боротьби зі зміною клімату й зменшення залежності від автократії, рішення з підвищення безпеки харчових продуктів, більш надійні ланцюги постачань.
Прості та доступні рішення
Спади можуть стати кращим часом для пропозицій, що знайдуть відгук у споживачів, які мають скромний гаманець або змушені бути ощадливими в умовах постійної невизначеності.
Згадаємо рецесію після Другої світової війни, у 1948–1949 роках, перед повоєнним бумом. У 1948 році брати Макдональди звільнили всіх своїх офіціантів, закрили центральний ресторан, закупили нове обладнання й за три місяці відкрили новий заклад із принципово новим підходом до приготування їжі. McDonald’s спростив меню, і замість одного досвідченого кухаря, який робить індивідуальні замовлення, можна було наймати людей із нижчою кваліфікацією, щоб готувати те саме знову й знову. Всі страви з меню McDonald’s тепер можна було їсти за кермом однією рукою.
Це – конвеєрний підхід Генрі Форда, застосований до громадського харчування. Брати назвали модель Speedee Service System. Це значно полегшило наймання та звільнення кухарів і дозволило McDonald’s знизити ціни і швидше готувати їжу. Нова бізнес-модель почала розвиватися. У 1953 році компанія запустила франчайзинг своїх закладів іншим підприємцям. А у 1954 році власник такої франшизи Рей Крок викупив McDonald’s і перетворив його на ту глобальну компанію, яку ми знаємо сьогодні.
Сміливі стратегічні кроки
Компанії можуть із користю використати спад, щоб провести кардинальні зміни. Шантану Нараєн обійняв посаду генерального директора Adobe наприкінці 2007 року. Тоді здавалося, що після 25 років розвитку компанія забуксовала, а такі продукти, як Photoshop і PageMaker, переживали стагнацію. З’являлися спритні конкуренти – розробники програмного забезпечення як послуги (SaaS). А натиск світової фінансової кризи кидав виклик навіть найпотужнішим компаніям.
Відповідаючи на ці виклики, Нараєн і його команда вжили сміливої стратегії трансформації. У 2008 році вони випробували програмну модель Photoshop. А кілька років потому Adobe «спалила човни»: припинила виробництво пакетного програмного забезпечення та перейшла до цілковитої SaaS-моделі. У 2009 році Adobe придбала Omniture приблизно за $1,8 млрд, що було на 40% нижче докризової пікової ціни (але у 2,5 раза вище середньокризового мінімуму!).
Це придбання стало наріжним каменем зусиль Adobe щодо заснування нового зростаючого бізнесу, пов’язаного з рекламними послугами та аналітикою. З 2009 до 2019 року доходи Adobe потроїлися, а ціна акцій компанії зростала щорічно на 29%. Один із найпотужніших трансформаційних кейсів десятиліття!
Усі ці три шляхи зростання я описав у своєму дослідженні 2009 року The Silver Lining – «Промінь надії». Назва книги стосувалася не лише описаних можливостей, вона вказувала на той факт, що дефіцит ресурсів, який зазвичай супроводжує рецесії, змушує інноваторів робити те, що вони вже мали зробити.
Що саме?
Ощадливість. Уважно подивіться на проєкти, які є у вашому інноваційному портфоліо. Відмовтеся щонайменше від 50%. Ваші ресурси мають бути зосереджені там, де вони здійснять найбільший вплив. Багато проєктів, які ви скорочуєте, ймовірно, є «зомбі», які висмоктують інноваційне життя з вашої організації. Вбийте «зомбі» без жалю – ви мали зробити це раніше, і вам потрібно зробити це зараз.
Особливі скорочення витрат. Орієнтація на можливості клієнта має бути ключовим компонентом зусиль щодо скорочення витрат. Зрештою, ви не можете зробити більше, витрачаючи менше, допоки не визначите, що означає «більше». А це означає – з’ясувати, що може зробити клієнт (співробітник, стейкхолдер, партнер).
Розумні стратегічні експерименти. Експериментувати ще ніколи не було так просто, тож дуже важливо робити це з належною дисципліною. Як хороший учений, почніть із гіпотези. Сплануйте експеримент із чіткою метою. Спрогнозуйте, якими, на вашу думку, будуть результати. Складіть план і тестуйте гіпотезу так, щоб можна було виміряти та оцінити ваш прогноз.
Розподіл інноваційного навантаження. Люди вважають, що успішні підприємці прагнуть ризикувати. Це неправда. Успішні підприємці розумно керують ризиком, розподіляючи його якомога ширше. Зараз, як ніколи, компанії мають сприяти відкритим інноваціям і знаходити розумні способи співпраці.
Під натиском безкінечних змін лідерам легко зупинитися й зосередитися на виживанні. Не зупиняйтеся. Скористайтеся променем надії та знайдіть унікальну можливість перетворити сьогоднішню неоднозначність на завтрашню можливість.
Скотт Д. Ентоні – клінічний професор Школи бізнесу Така в Дартмутському коледжі, старший партнер Innosight, співавтор книг «Їсти, спати, інновувати» (2020) і «Подвійна трансформація» (2017).
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
