Понять и простить: как компании пережить уход преданного топ-менеджера

Согласно опросу, проведенному международной ассоциацией Executive Search среди 850 бизнес-лидеров по всему миру, одним из главных вызовов современной эпохи является привлечение и удержание лидеров. В то же время аналитики констатируют факт снижения среднего срока работы сотрудников в одной компании. И ключевые кадры – не исключение. В частности, исследование Talent Equity Institutе показало, что страны СНГ по критерию сменяемости гендиректоров значительно обгоняют западные страны: каждый третий гендиректор не успевает проработать в компании и года. И это при том, что глобальные гиганты тоже не удивляют служебным долгожительством своих ведущих сотрудников. Например, соцсеть Facebook – единственная из крупнейших IТ-компаний, где средняя продолжительность работы составляет чуть более двух лет. У прочих, включая Google, Oracle и Apple? этот показатель и вовсе не дотягивает до двухлетнего рубежа. 

Безусловно, уход топ-менеджера, под которого в компании было «откалибровано» множество процессов, в той или иной степени становится потрясением для команды. И возникает необходимость не только в поиске замены, но и в перестройке кадровой политики во избежание подобных болезненных разрывов в будущем. Управляющий партнер компанії Human Factor Елена Николенко специально для Mind проанализировала наиболее возможные причины таких увольнений и те меры, которые позволят команде это пережить.

От CEO одной компании мне как-то пришлось услышать: «Нам необходимо найти директора по продажам. Предыдущий проработал у нас семь лет и переехал в другую страну. Прошло полгода, мы даже пригласили нового менеджера ему на замену, но через месяц я понял: все не то, все не так. Вы понимаете, если провести аналогию с человеческими отношениями, – это даже не развод, это тяжелее, невосполнимая утрата... И я до сих пор не могу понять, как это пережить».

Ценные сотрудники уходят. Пока в HR-аналитике отстаивают право на существование новые утверждения о том, что увольнение сотрудника можно предвидеть за год, уход ключевых менеджеров остается довольно жизненной и одной из самых болезненных ситуаций даже для самых лучших, самых прогрессивных компаний.  

Сегодня многие эксперты утверждают, что в большинстве случаев виноват руководитель. Статьями на тему «Люди уходят не из компаний. Они уходят от менеджера» пестрят страницы большинства популярных деловых изданий, довольно подробно описывая, в чем провинились руководители перед своими «незаменимыми».

Но так ли это? Неужели всегда вина за потерю организацией ценного и, как порой ошибочно кажется, незаменимого сотрудника лежит на руководителе?

Наш богатый опыт подсказывает нам – нет, не всегда. За долгие годы работы мы выслушали немало историй успешных менеджеров, решившихся на кардинальные изменения в своих карьерных планах, и понимаем, что довольно часто причину ухода человека из компании следует искать не в «зловредном боссе». Мотивы ухода могут быть иными.

Финансовые мотивы. Они лежат на поверхности. Человек вправе выбирать более высокооплачиваемую работу. Довольно часто именно преданные компании сотрудники, получающие из года в год одно и то же финансовое вознаграждение, начинают испытывать чувство несправедливости, ожидая, что их заслуги должны быть оценены выше и финансовые договоренности с компанией пересмотрены. Причем сами они инициативу не проявляют (почему этот вопрос не поднимается и как это сделать правильно – тема отдельной статьи). И вот вашему «незаменимому» поступает заманчивое предложение – и вы его теряете.

Что делать? Конечно, если руководитель не может удовлетворить претензии сотрудника, ничего не поделаешь – его надо отпустить. Правда, довольно часто бывает, что причина неудовлетворенности не только в деньгах – она комплексная. Человек может хотеть не просто больше денег, а, например, дополнительных полномочий, которые ему позволили бы эти деньги зарабатывать. И вот в этом случае стоит попробовать эти полномочия ему предоставить. Если же такой возможности у компании нет – отпустить.

Просто устал. Для многих сотрудников, особенно топов-ветеранов, желание уйти связано с усталостью. Работа по 18 часов в сутки без выходных и отпусков приводит к эмоциональному выгоранию, обесцениванию собственных достижений, депрессии. Продуктивная творческая деятельность превращается в формальное исполнение обязанностей. А ведь работа – хоть и значительная, но лишь часть жизни человека.

Что делать? Прежде всего признать тот факт, что ценный сотрудник в подобной ситуации нуждается в вашей поддержке. И вы можете помочь ему, например дав для отдыха и восстановления достаточное количество времени, скажем, не стандартных две недели, а месяц.

И еще стоит пересмотреть его режим работы, чтобы ему снова не пришлось «жить» на работе без выходных. Многие компании начали предоставлять сотрудникам возможность следовать свободному графику или периодически работать удаленно. Такие шаги с большой вероятностью помогут удержать ключевого сотрудника. Будьте уверены – поддержка будет принята, менеджер останется в компании в прежней или в иной роли, полезной для организации и позволяющей ему реализовать себя.

Кстати, некоторые компании в Украине (юридические и IТ), где степень эмоционального выгорания высока и людям приходится иногда работать сутками, предоставляют своим сотрудником длительный профессиональный оплачиваемый или частично оплачиваемый тайм-аут на срок от трех до шести месяцев, получивший название саббатикал (от английского sabbatical), что в переводе означает «творческий отпуск».  Этимологически слово связано с Ветхим Заветом, где говорится о том, что земля должна отдыхать каждый седьмой год и у нее должен бытъ sabbath, что в переводе с иврита означает «покоиться, прекращать деятельность».

Звездная болезнь. При ней уход сотрудника чаще полезен. Представьте: один из ключевых топ-менеджеров, который на самом деле много сделал для компании, вдруг решает, что он «самый умный, самый результативный, а главное – незаменимый», поэтому все должно быть так, как думает он. В это начинает верить не только «зазвездившийся» сотрудник, но и первое лицо компании. Незаметно у такого топа появляется больше прав и полномочий, ведь он же «проверенный, доверенное лицо». Более того, он получает больше власти. И даже некоторые коллеги ходят уже перед ним на цыпочках. Но, как гласит народная мудрость, «сколько волка не корми – он все в лес смотрит». И однажды, в самый неподходящий момент, этот топ приходит к руководителю с сообщением об уходе.  

Что делать? Безусловно, это неприятная, иногда очень неприятная, ситуация, но это – не конец света. По опыту наших клиентов мы можем сказать, что возможным вариантом, помогающим определить, как лучше повести себя владельцу/CEO в подобной ситуации, будет проведение эксперимента: как компания сможет обойтись без этого человека, а он – без компании. Спокойно выслушайте информацию и предложите сотруднику на месяц уйти в отпуск, разобраться в себе, отдохнуть, понять, чего на самом деле он хочет. В большинстве случаев сотрудник данное предложение принимает. В период его отсутствия первому лицу рекомендуется быть открытым и более внимательным к подчиненным и коллегам топа, больше с ними общаться, обсуждать стратегические и тактические задачи и быть готовым к открытиям и внезапным озарениям. За месяц некоторые члены команды начинают «раскрываться», бывает, что в ней становится больше последовательности и порядка, гораздо меньше возникает отрицательных эмоций и сопротивления новым идеям. В результате происходящих изменений у руководителя формируется понимание, какие бизнес-подразделения необходимо усилить.

Не так часто на одном человеке держится деятельность компании. Даже если собравшийся уходить сотрудник – неповторимый гений, можно распределить его работу на трех-четырех просто талантливых коллег. А еще лучше для собственного спокойствия в подобных ситуациях запастись заранее кадровым резервом, но это тема другого разговора. К моменту, когда топ возвращается после отпуска, у СЕО уже должно быть готовое решение, как правило, это решение об увольнении. Спокойно, рассудительно и вежливо он сообщает о своем выборе и по-доброму расстается с сотрудником, выполнив все необходимые юридические обязательства. Конечно, лучше расставаться максимально комфортно для обеих сторон. Конструктивно побеседовав, можно обнаружить потенциальные проблемы компании, а возможно, и пути их решения.

И уже через полгода приблизительно в 80% случаев обновленная команда наполняется новой энергией, идеями «оживших» сотрудников. Вновь пришедшие члены коллектива попадают в ситуацию здорового психологического климата.

Вторжение в личное пространство. Вот случай из нашей практики. Талантливый сотрудник, пришедший в компанию со студенческой скамьи, за десяток лет стал прекрасным руководителем и долгое время отказывался рассматривать предложения других работодателей. Мы даже не рассчитывали, что он может откликнуться на какую-либо вакансию, и были очень удивлены, когда он нам сообщил, что рассматривает новые карьерные возможности. Что случилось? Оказывается, собственник – человек, характер которого зловредным не назовешь, случайно узнал, что наш потенциальный кандидат долго мечтал стать байкером и наконец пересел на мотоцикл, чтобы добираться на нем, в том числе, и на работу. «Я против, если не послушаешь меня – будешь уволен», – категорично заявил владелец компании, чем вызвал необратимое желание менеджера сменить работу.

Что делать? В данном случае – сделать выводы и в будущем ценить личное пространство своих подчиненных. Ведь каждый человек рассматривает личное пространство как свою собственность, а проникновение туда – как угрозу себе и покушение на то, что ему принадлежит и дорого. Каждый имеет право на собственные интересы, увлечения, хобби, и, если это не вредит работе, не надо вторгаться. А собственник вторгся, после чего все его попытки удержать сотрудника не сработали. Что-то «треснуло» во взаимопонимании руководителя и подчиненного, видимо, исчезло доверие – фундамент любых партнерских отношений, в том числе и деловых.

Творческие поиски. Человек в некоторых случаях уходит к новым возможностям и вызовам, к большей свободе, он может вообще уходить в никуда, чтобы взять тайм-аут, подумать и, возможно, в дальнейшем радикально поменять профессиональную сферу или открыть собственный бизнес.

Что делать? В такой ситуации удерживать сотрудника просто бессмысленно. Самое лучшее – исключить эмоции и взять время на поиск нового топа и поддержку команды, которой предстоит расставание со своим лидером и встреча с новым.

Внешние обстоятельства. Бывают ситуации, когда давление внешних обстоятельств, обуславливающих уход специалиста, сильнее возможности компании удержать сотрудника. Это могут быть самые разные обстоятельства, например семейные – жене или мужу предложили работу в другом городе, стране, а возможно, ребенок пошел в школу, и женщина решает сконцентрироваться на этом процессе.  

Что делать? Ответ очевиден – отпустить и искать на эту должность нового специалиста.

Токсичная рабочая среда. Люди хотят работать в нормальных компаниях, где уважительно относятся к личности и потребностям сотрудников. Но, к сожалению, есть еще немало организаций, где среда токсичная. Компании с такой средой считают, что люди – их собственность, требуют работать в темпе, который сложно выдержать. В таких организациях, как правило, отсутствует здоровый диалог и расцветает деструктивная конкуренция. И если с десяток лет назад таким компаниям все же удавалось выживать, а иногда даже и процветать, то сейчас они обречены. Наступили времена, когда«токсичные организации не смогут стать брендом как работодатель. И хотим мы этого или нет, но основной рабочей силой становится новое поколение, которое предпочитают рабочую среду, где люди сотрудничают, а не конкурируют между собой.

Что делать? Ответ вполне очевиден – вы не сможете удержать лучших и, хотите вы этого или нет, вам придется создавать компанию, привлекательную для талантливых сотрудников.

Список ситуаций, когда ценный сотрудник захочет покинуть компанию, можно было бы продолжить, но в каждой важно понимать, уходит сотрудник ОТ или К, поскольку именно это понимание дает вам возможность принять быстрое решение о том, стоит ли тратить время на уговоры и удержание либо, оставив эмоции, предпринять необходимые шаги, чтобы потеря не стала для организации болезненной. Невозможно работников удержать насильно. Бывают ситуации, когда попытки оставить топ-менеджера в компании полезны и оправданы для бизнеса. Но в целом стоит помнить, что уход «незаменимого» – это не катастрофа. Зачастую – это начало нового этапа в развитии компании и шанс найти новых звезд. Об этом свидетельствует и наш опыт, и опыт компаний, с которыми мы работаем, да и мировая практика.