Зрозуміти і пробачити: як пережити момент, коли відданий топ-менеджер йде з компанії

Згідно з опитуванням, проведеним міжнародною асоціацією Executive Search серед 850 бізнес-лідерів по всьому світу, одним з головних викликів сучасної епохи є залучення та утримання лідерів. У той же час аналітики констатують факт зниження середнього терміну роботи співробітників в одній компанії. І ключові кадри – не виняток. Зокрема, дослідження Talent Equity Institutе показало, що країни СНД за критерієм змінюваності гендиректорів значно обганяють західні держави: кожен третій гендиректор не встигає пропрацювати в компанії і року. І це при тому, що глобальні гіганти теж не вражають службовим довгожительством своїх провідних співробітників. Наприклад, соцмережа Facebook – єдина з найбільших ІТ-компаній, де середня тривалість роботи становить трохи більше двох років. У інших, включаючи Google, Oracle і Apple, цей показник узагалі не дотягує до дворічного рубежу.

Безумовно, звільнення топ-менеджера, під якого в компанії було відкалібровано безліч процесів, в тій чи іншій мірі стає потрясінням для команди. І виникає необхідність не тільки в пошуку заміни, а й в перебудові кадрової політики, щоб уникнути подібних болісних розривів в майбутньому. Керуючий партнер компании Human Factor Олена Ніколенко спеціально для Mind проаналізувала найбільш імовірні причини таких звільнень і ті дії, які дозволять команді це пережити.

Від CEO однієї компанії мені якось довелося почути: «Нам необхідно знайти директора з продажів. Попередній пропрацював у нас сім років і переїхав до іншої країни. Минуло півроку, ми навіть запросили нового менеджера йому на заміну, але через місяць я зрозумів: все не те, все не так. Ви розумієте, якщо провести аналогію з людськими відносинами – це навіть не розлучення, це важче, непоправна втрата... І я досі не можу зрозуміти, як це пережити».

Цінні співробітники йдуть. І поки в HR-аналітиці відстоюють право на існування нові твердження про те, що звільнення співробітника можна передбачити за рік, ситуація, коли ключові менеджери залишають компанію, зостається досить життєвою й однією з найболючіших навіть для кращих та найпрогресивніших організацій.

Сьогодні багато експертів стверджують, що в більшості випадків винен керівник. Статтями на тему «Люди йдуть не з компаній. Вони йдуть від менеджера» рясніють сторінки більшості популярних ділових видань, досить докладно описуючи, чим завинили керівники перед своїми «незамінними».

Та чи так насправді? Невже завжди вина за втрату організацією цінного і, як часом помилково здається, незамінного співробітника лежить на керівникові?

Наш багатий досвід підказує – ні, не завжди. За довгі роки роботи ми вислухали чимало історій успішних менеджерів, які зважилися на кардинальні зміни у своїх кар'єрних планах, і розуміємо, що досить часто причину звільнення людини з компанії слід шукати не у «в’їдливому босі». Мотиви можуть бути й іншими.

Фінансові мотиви. Вони лежать на поверхні. Людина має право вибирати краще оплачувану роботу. Досить часто саме віддані компанії співробітники, які отримують з року в рік одну й ту саму фінансову винагороду, починають відчувати почуття несправедливості, вважаючи, що їхні заслуги мають бути оцінені вище і фінансові домовленості з компанією переглянуті. Причому самі вони ініціативу не виявляють (чому це питання не піднімається і як це зробити правильно – тема окремої статті). І ось вашому «незамінному» надходить приваблива пропозиція – і ви його втрачаєте.

Що робити? Звичайно, якщо керівник не може задовольнити претензії співробітника, нічого не поробиш – його треба відпустити. Щоправда, досить часто трапляється, що причина незадоволеності не лише в грошах – вона комплексна. Людина може хотіти не просто більше грошей, а, наприклад, додаткових повноважень, які йому дозволили б ці гроші заробляти. І ось в цьому випадку варто спробувати такі повноваження йому надати. Якщо ж такої можливості в компанії немає – відпустити.

Просто втомився. Для багатьох співробітників, особливо топ-ветеранів, бажання піти пов'язано з втомою. Робота по 18 годин на добу без вихідних і відпусток призводить до емоційного виснаження, знецінення власних досягнень, депресії. Продуктивна творча діяльність перетворюється на формальне виконання обов'язків. Але ж робота – хоч і значна, проте лише частина життя людини.

Що робити? Перш за все визнати той факт, що цінний співробітник у такій ситуації потребує вашої підтримки. І ви можете допомогти йому, наприклад, надавши для відпочинку і відновлення достатньо часу, скажімо, не стандартних два тижні, а місяць.

І ще варто переглянути його режим роботи, щоб йому знову не довелося «жити» на роботі без вихідних. Багато компаній почали надавати співробітникам можливість користуватися вільним графіком або періодично працювати віддалено. Такі кроки з великою ймовірністю допоможуть утримати ключового співробітника. Будьте впевнені – підтримка буде прийнята, менеджер залишиться в компанії у колишній або іншій ролі, що є корисною для організації та дозволяє йому реалізувати себе.

До речі, деякі компанії в Україні (юридичні та IТ), де ступінь емоційного вигорання висока і людям доводиться іноді працювати цілодобово, надають своїм співробітником тривалий професійний оплачуваний або частково оплачуваний тайм-аут на термін від трьох до шести місяців. Він отримав назву саббатікал (від англ. sabbatical), що в перекладі означає «творча відпустка». Етимологічно слово пов'язане зі Старим Заповітом, де йдеться про те, що земля повинна відпочивати кожен сьомий рік і у неї має бути sabbath, що в перекладі з івриту означає «спочивати, припиняти діяльність».

Зіркова хвороба. При ній звільнення співробітника зазвичай корисне. Уявіть: один з ключових топ-менеджерів, який насправді багато зробив для компанії, раптом вирішує, що він «найрозумніший, найрезультативніший, а головне – незамінний», тому все має бути так, як думає він. У це починає вірити не тільки «зазірковілий» співробітник, але і перша особа компанії. Непомітно у такого топа з'являється більше прав і повноважень, бо ж він «перевірена, довірена особа». Навіть більше, він отримує дуже багато влади. І ось уже деякі колеги ходять перед ним навшпиньки. Але, як каже народна мудрість, «хоч як годуй вовка, а він усе в ліс дивиться». І одного разу, у найневідповідніший момент, цей топ приходить до керівника з повідомленням про звільнення.

Що робити? Безумовно, це неприємна, іноді дуже неприємна, ситуація, але це – не кінець світу. З досвіду наших клієнтів можемо сказати, що можливим варіантом, який допомагає визначити, як краще повести себе власнику/CEO в такій ситуації, буде проведення експерименту: чи зможе компанія обійтися без цієї людини, а він – без компанії. Спокійно вислухайте інформацію і запропонуйте співробітникові на місяць піти у відпустку, розібратися в собі, відпочити, зрозуміти, чого насправді він хоче. У більшості випадків співробітник таку пропозицію приймає. У період його відсутності першій особі рекомендується бути відкритою й уважнішою до підлеглих і колег топа, більше з ними спілкуватися, обговорювати стратегічні й тактичні завдання і бути готовим до відкриттів і раптових осяянь. За місяць деякі члени команди починають «розкриватися», буває, що в ній стає більше послідовності та порядку, набагато менше виникає негативних емоцій і опору новим ідеям. У результаті змін, що відбуваються, у керівника формується розуміння, які бізнес-підрозділи необхідно посилити.

Не так часто на одній людині тримається діяльність компанії. Навіть якщо зібрався йти співробітник – неповторний геній, можна розподілити його роботу на трьох-чотирьох просто талановитих колег. А ще краще для власного спокою в подібних ситуаціях запастися заздалегідь кадровим резервом, але це тема іншої розмови. До моменту, коли топ повертається після відпустки, у СЕО вже має бути готове рішення, і як правило, це рішення про звільнення. Спокійно, розважливо, ввічливо він повідомляє про свій вибір і по-доброму розлучається зі співробітником, виконавши всі необхідні юридичні зобов'язання. Звичайно, краще розлучатися максимально комфортно для обох сторін. Конструктивно поговоривши, можна виявити потенційні проблеми компанії, а можливо, й шляхи їх вирішення.

І вже через півроку приблизно у 80% випадків оновлена ​​команда наповнюється свіжою енергією, ідеями «ожилих» співробітників. А нові члени колективу потрапляють у команду зі  здоровим психологічним кліматом.

Вторгнення в особистий простір. Ось випадок з нашої практики. Талановитий співробітник, що прийшов у компанію зі студентської лави, за десяток років став прекрасним керівником і довгий час відмовлявся розглядати пропозиції інших роботодавців. Ми навіть не розраховували, що він може відгукнутися на будь-яку вакансію, і були дуже здивовані, коли він нам повідомив, що розглядає нові кар'єрні можливості. Що ж трапилося? Виявляється, власник – людина, характер якої поганим не назвеш, випадково дізнався, що наш потенційний кандидат довго мріяв стати байкером і нарешті пересів на мотоцикл, щоб добиратися на ньому, в тому числі, й на роботу. «Я проти, якщо не послухаєш мене – будеш звільнений», – категорично заявив власник компанії, чим викликав необоротне бажання менеджера змінити роботу.

Що робити? У даному випадку – зробити висновки і в майбутньому цінувати особистий простір своїх підлеглих. Адже кожна людина розглядає особистий простір як свою власність, а проникнення туди – як загрозу собі та замах на те, що йому належить і дорого. Кожен має право на власні інтереси, захоплення, хобі, і, якщо це не шкодить роботі, не треба втручатися. А власник вторгся, після чого всі його спроби утримати співробітника не спрацювали. Щось «тріснуло» у взаєморозумінні керівника та підлеглого, мабуть, зникла довіра – фундамент будь-яких партнерських відносин, у тому числі й ділових.

Творчі пошуки. Людина в деяких випадках йде до нових можливостей і викликів, до більшої свободи, вона може взагалі йти «у нікуди», щоб взяти тайм-аут, подумати і, можливо, в подальшому зовсім поміняти професійну сферу або відкрити власний бізнес.

Що робити? У такій ситуації утримувати співробітника просто безглуздо. Найкраще – виключити емоції та взяти час на пошук нового топа і підтримку команди, на яку чекає розставання зі своїм лідером і зустріч з новим.

Зовнішні обставини. Трапляється, що тиск зовнішніх обставин, які обумовлюють звільнення фахівця, сильніше за можливості компанії утримати його. Це можуть бути найрізніші обставини, наприклад, сімейні – дружині або чоловікові запропонували роботу в іншому місті, країні, а можливо, дитина починає навчання в школі, і жінка вирішує сконцентруватися на цьому процесі.

Що робити? Відповідь очевидна – відпустити і шукати на цю посаду нового фахівця.

Токсичне робоче середовище. Люди хочуть працювати в нормальних компаніях, де шанобливо ставляться до особистості та потреб співробітників. Але, на жаль, є ще чимало організацій, де середовище токсичне. Компанії з таким середовищем вважають, що люди – їхня власність, вимагають працювати в темпі, який складно витримати. У таких організаціях, як правило, відсутній здоровий діалог і розквітає деструктивна конкуренція. І якщо з десяток років тому подібним компаніям все ж вдавалося виживати, а іноді навіть і процвітати, то зараз вони приречені. Настали часи, коли токсична організація не зможе стати брендом як роботодавець. І хочемо ми цього чи ні, але основною робочою силою стає нове покоління, яке вважає за краще робоче середовище, де люди співпрацюють, а не конкурують між собою.

Що робити? Відповідь цілком очевидна – ви не зможете утримати найкращих і, хочете ви цього чи ні, вам доведеться створювати компанію, привабливу для талановитих співробітників.

Список ситуацій, коли цінний співробітник захоче покинути компанію, можна було б продовжити, але в кожній важливо розуміти, йде співробітник ВІД або ДО, оскільки саме це розуміння дає вам можливість прийняти швидке рішення про те, чи варто витрачати час на вмовляння і утримання або, залишивши емоції, зробити необхідні кроки, щоб втрата не стала для організації болючою. Неможливо працівників утримати насильно. Трапляється, що спроби залишити топ-менеджера в компанії корисні та виправдані для бізнесу. Але в цілому варто пам'ятати, що звільнення «незамінного» – це не катастрофа. Найчастіше – це початок нового етапу в розвитку компанії та шанс знайти нових зірок. Про це свідчить і наш досвід, і досвід компаній, з якими ми працюємо, та й світова практика.