Масштабирование: как развивать компанию без вреда для сотрудников

Еще в момент зарождения идеи создать бизнес, собственник планирует его рост и развитие. Но процесс масштабирования – сложное испытание для предпринимателя, успех которого во многом зависит от качества подбора команды и коммуникации с сотрудниками. Ицхак Адизес подробно расписал жизненный цикл каждой компании, поделив его на 10 отрезков: ухаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократия, охота за ведьмами, бюрократия, смерть. В современном мире можно провести условную параллель периодов детства («младенчество»), юности («давай-давай») и зрелости («стабильность») с этапами стартапа, развития и системного бизнеса.

Команда – главный актив собственника компании, поэтому стратегия перехода от младенчества к стабильности должна строиться в первую очередь, исходя из интересов и возможностей сотрудников.

Подбор специалистов на каждом из этапов развития

Качество подбора персонала критично важно на любом этапе развития компании.  При этом обращать внимание нужно как на профессиональные, так и на личностные качества кандидата. Общие требования ко всем – комфортные всем нам и принятые обществом базовые человеческие качества, такие как честность, открытость, доброта, порядочность, эмоциональная стабильность.

На этапе идеи, когда вы только приняли решение о создании бизнеса, первыми в штат нанимайте персонального ассистента или рекрутера. При этом для поиска первого сотрудника лучше всего привлечь внешнюю рекрутинговую компанию.

Рекрутер занимается подбором персонала и комплектацией новой команды. Ассистент на старте бизнеса – универсальный сотрудник, который ассистирует и помогает собственнику бизнеса во всех его началах: формировании клиентской базы, поиске помещений, переговорах с подрядчиками и так далее.

В зависимости от того, кого наняли первым, ассистент может помочь собственнику найти рекрутера, либо рекрутер нанимает ассистента. В частности, четыре года назад ассистент и рекрутер стали первыми сотрудниками компании «Бизнес-Конструктор». Сегодня в команде более 100 человек.

На этапе младенчества отдавайте предпочтение активным амбициозным, заряженным людям с горящими глазами, которые готовы продвигать и развивать компанию.

На этапе «давай-давай» важны ориентация на результат, желание развиваться и достигать вершин внутри компании. Это должны быть амбициозные, стойкие и стрессоустойчивые люди.

На этапе стабильности контролируйте, чтобы в компании были сотрудники, способные заниматься отладкой бизнес-процессов, пересмотром действующих стандартов и которые быстро адаптируются под изменения на рынке.

Кратко о стратегах и звездочках

Есть еще один секрет быстрого роста компании – наличие сотрудников-стратегов и сотрудников-звездочек. Эти люди незаменимы именно в процессе перехода к следующему этапу (от стартапа к развитию или от развития к системному бизнесу).

Стратеги обладают аналитическим мышлением, способны комплексно оценивать текущее состояние дел в бизнесе, выходить из текучки, становиться над всеми проблемами и предлагать стратегии для развития компании и решения глобальных задач.

Как выявить стратега? Как правило, на этапе собеседования (или даже в резюме) такие кандидаты сами делятся успешным опытом стратегического планирования на предыдущем месте работы. Они больше говорят не о процессе, а о результате, не хотят погрязнуть в текучке, игнорируют правила и стандарты работы в компании, бизнес-процессы и так далее.

Звездочки могут быть не всегда стратегами, но они всегда заряжены, они готовы идти до последнего и работать на результат.

Как выявить звездочку? Люди-звездочки -- результатники. Они очень хорошо рассказывают, что конкретно делали на предыдущей работе, с какими сложностями сталкивались, как конкретно они их преодолевали и какого результата достигли, какие новшества внедряли и как меняли систему.

Стратегов и звездочек на рынке крайне мало, поэтому они всегда в поле зрения рекрутеров.

Работа с командой в процессе масштабирования

Подготовка к переходу на следующий этап развития компании условно можно разделить на три этапа.

Шаг 1: построение корпоративной культуры. Корпоративная культура появляется в момент зарождения идеи о создании бизнеса и формируется на основе ценностей собственника. Она возникает в голове предпринимателя так же, как и бизнес, полностью совпадает с его внутренним миром. Именно предприниматель выступает основным носителем ценностей и миссии компании. Он и доносит их до своих сотрудников. С появлением HR-специалиста функция поддержания корпоративной культуры и транслирования ее на команду ложится на него. Однако собственник по-прежнему включен в процесс и выступает главным транслятором корпоративной культуры.

Корпоративная культура есть во всех без исключения бизнесах. Если не уделять ей должного внимания, она становится некачественной: появляются сплетни, конфликты, люди подставляют друг друга. «Гнилая» корпоративная культура – это тоже культура. И наоборот, транслирование правильных ценностей помогает воспитать сплоченных, командных сотрудников, которые заряжены и помогают друг другу.

В процессе масштабирования бизнеса корпоративную культуру нужно развивать в первую очередь. Она создает благоприятные условия для роста компании, при которых команда мотивирована, прекрасно понимает цель и миссию компании.

Шаг 2: разработка организационной структуры. У собственника всегда должно быть две схемы организационной структуры – текущая и прогнозная. Уже на этапе стартапа вы должны разработать организационную структуру для этапа развития.

Важно, чтобы стратегия была полностью оцифрована и подвязана под ожидания. 

На этапе стартапа в бизнесе работают универсальные сотрудники. По мере роста бизнеса выделяются люди, которые несут ответственность за конкретную функциональную зону. Далее набираются помощники, расширяется штат, формируются отделы и за каждым из них закрепляется центр ответственности.

Можно сказать, что организационная структура формируется еще на старте бизнеса – а затем непрерывно видоизменяется, расширяется и дорабатывается.

Шаг 3: транслирование на команду. Старожилам компании сложно принять необходимость жить по новым правилам и выходить из зоны комфорта.

Именно поэтому важно заранее обсуждать с командой необходимость масштабирования и объяснять, что по мере роста бизнеса процессы нуждаются в отладке, доработке и систематизации.

Проработайте оцифрованный план масштабирования с целями и путями их достижения и точечно обсудите его с каждым сотрудником отдела. Далее проведите общекомандную стратегическую сессию и транслируйте видение на всю команду. Старайтесь оперировать фактами и детально прописывать каждый новый процесс. Каждый сотрудник должен осознать, что развитие бизнеса без этих изменений невозможно.

Три проблемы на пути к масштабированию и как их решать

Процесс масштабирования трудозатратный и энергозатратный, поэтому приготовьтесь оперативно решать проблемы, с которыми вы ранее не сталкивались.

Проблема 1: малоопытные сотрудники. На этапе стартапа собственники часто нанимают амбициозных и малоопытных людей. Но приходит период, когда компания выросла, а эти сотрудники еще нет. Они заряжены, амбициозны, работают старательно на результат, но их профессиональных навыков не хватает для качественного выполнения обязанностей.

Как решить? Индивидуальный план развития, внешние обучающие мероприятия, работа опытного и малоопытного сотрудника в паре.

Проблема 2: многофункциональность. Когда приходит время отказываться от многозадачности и разделять функционал, оказывается, что многие сотрудники имеют базовые навыки во многих областях, но глубинных познаний в какой-то из отраслей у них нет. Либо же они не готовы отдавать зону, так как им кажется, что они перестанут давать ценность. Как показывает практика, специалисты, наоборот, могут давать еще больше ценности, фокусируясь на одной зоне.

Как решить? Внешние обучающие мероприятия, работа опытного и малоопытного сотрудника в паре, нетворкинг.

Проблема 3: непринятие. Сотрудники могут застопорить процесс масштабирования – осознанно либо даже неосознанно. В первом случае они могут аргументировать свою позицию неблагоприятными условиями на рынке.

Как решить? В случае форс-мажоров на внешних рынках можно сместить сроки масштабирования бизнеса на краткий период. При этом за это время необходимо уделить повышенное внимание проработке стратегии, продвижению, маркетингу и улучшению продукта. Все это поможет быстрее масштабироваться и занять лучшие позиции на рынке. Донесите до сотрудников необходимость масштабирования и в виде цифр опишите преимущества, которые получит компания – а с ней и сотрудники.

Темп жизни современного мира порождает необходимость быстрого развития и масштабирования компаний. Львиная доля стартапов закрываются в первые три года – и только малой доле бизнесов, чей штат состоит из мотивированных профессионалов, удается пройти эту критическую точку и надолго закрепиться на рынке.