Коронавирус vs бизнес: 5 шагов для выживания в кризис

Финансовые аналитики по всему миру прогнозируют ощутимый спад ведущих экономик в ближайшие два года. Не удастся уйти от рецессии и менее весомым игрокам глобальных рынков. Вместе с тем кризис – время распада старых схем и рождения новых бизнес-процессов. О том, как остаться на плаву и успешно пережить время перемен, специально для Mind рассказывает Василь Бурлака, соучредитель компании по организационному консультированию Facilit-8, Scrum Master в Monsoon Consulting (Ирландия).

Для развития бизнеса нынешний кризис стал таким же масштабным потрясением, как и ледниковый период в мире биологической эволюции. И точно так же те, кто выжил и занял хорошие места в новой пищевой цепочке, имеют ряд схожих особенностей вроде теплого меха или, например, умения охотиться большой группой. Какие же это черты?

Адаптивность. Логично начать с нее, ведь именно она и обеспечила выживание. Что такое высокая адаптивность, как она выглядит? В первую очередь это готовность принимать:

• факты
• новые идеи
• решения
• свои собственные поражения

«Звучит не слишком-то инновационно, – скажете вы. – Все это считается классическими ценностями любого успешного бизнеса уже многие десятилетия». Да, это так. Но важно вспомнить, что ключевой элемент адаптивности – это скорость.

Доверие. Самая драгоценная валюта во все времена. Люди больше не сидят в офисах, им нельзя заглянуть через плечо и посмотреть, что там они делают. Это и раньше-то не приносило особого успеха, но карантин очень быстро расставил все на свои места. Менеджеры так или иначе вынуждены доверять своим подчиненным, а те должны доверять своим менеджерам и их планам. В свою очередь владельцы бизнеса должны доверять и менеджерам, и работникам, и внушать доверие им – что у них будет следующая зарплата и что у компании есть планы и стратегия. Звучит как сплошная идиллия, не так ли? На самом деле это не так уж и сложно – судя по всему, многим это уже удалось. 

Хорошо, а как же развить это самое доверие? Что позволит создать некую универсальную систему доверительности не только в малых, но и в больших компаниях – там, где работают сотни, а то и тысячи человек?

Риск-менеджмент – вот что стало оружием нового времени. Скорость, которую мы с вами признали ключевым элементом адаптивности, превратила риск-менеджмент из громоздкой доисторической туши в быстрого и ловкого хищника. Давайте рассмотрим простую логическую цепочку:

Чтобы реагировать на быстро меняющиеся условия, нужно повышать скорость принятия идей и решений, а для этого нужно доверие между всеми. «Доверяй, но проверяй», – гласит пословица. И действительно, результаты выполнения задач можно проверять гораздо чаще, чем это делали раньше. В IT-компаниях, например, есть давно устоявшиеся практики ежедневных коммитов и ревью кода: в конце дня все члены команды отправляют все, что успели написать за день, в репозиторий, а с утра руководитель проверяет их код и выдает комментарии.

Таким образом, любой риск или неточность обнаруживаются уже на следующий день. То есть производственный цикл стал намного короче, быстрее и безопаснее. 

Итак, у нас теперь вместо нескольких длинных этапов есть множество коротких, каждый из которых можно выполнять и измерять отдельно. Это сразу же влечет за собой два полезных эффекта: во-первых, у нас резко снижаются риски и сопутствующие потери за счет их раннего обнаружения, уменьшаются затраты на их устранение, а также сокращаются потенциальные простои других взаимосвязанных производственных этапов. Уменьшение расходов, в свою очередь, повышает доходность – а это немаловажный бонус в нынешнее время.

Второй эффект – положительная динамика: в целом количество успешно завершенных задач становится больше, поскольку серьезные ошибки практически не успевают возникать, а если они все-таки появляются – их проще устранять на небольших отрезках.

Продолжим логическую цепочку. Итак, идеи и решения принимаются быстро, поступают в работу, и там они разделяются на максимально короткие отрезки – такие, чтобы их можно было легко и быстро мониторить. Расходы на покрытие рисков снижаются, успешность выполнения задач повышается. Сотрудники начинают больше доверять своим менеджерам, видя положительные изменения и четкое планирование.

Менеджеры больше доверяют своим сотрудникам в том числе и потому, что теперь это легче обеспечить. Общий индекс доверия растет,  а это добавляет уверенности и клиентам. В свою очередь руководство компании начинает больше доверять экспертному мнению подчиненных, повышая количество и качество новых идей – и круг замкнулся.

Люди и взаимоотношения, таким образом, стали ключевой ценностью нового времени. Процессы трещат по швам, корпоративные политики горят и переписываются, а на первый план выходят конкретные личности. Вся эта красиво работающая быстрая система, которую мы с вами только что рассмотрели, возможна только благодаря людям, которые соблюдают правила игры, заодно улучшая и адаптируя их. Благодаря тем самым людям, которые теперь гораздо больше вовлекаются в то, что они делают, приносят идеи и решения и занимаются их воплощением. 

Меняются и взаимоотношения: усиливается важность доверия, быстрые и частые коммуникации неизбежно формируют большую прозрачность и помогают быстрее выявлять проблемы. Можно заметить, что во многих компаниях резко повысился уровень конструктивного фидбэка от сотрудников – а это зачастую приводит к улучшениям в тех мелочах, которые обычно и мешают работе.

Система оценки результатов – наши старые добрые KPI – штука, которая у всех есть, но не все понимают, что это такое и зачем. Любому читателю наверняка хотя бы раз приходилось сталкиваться с необходимость сделать что-нибудь, «чтобы на бумажке красиво было», не так ли? Действительно, вся наша быстрая производственная схема с ежедневными апдейтами, с коммуникациями и доверием, с пониженными рисками и  частым измерением результатов просто не будет иметь смысла, если мы не знаем, что именно мы измеряем, как и зачем. 

Например, филиал компании Microsoft в Японии еще до кризиса провел эксперимент: сотрудников перевели на 4-дневную рабочую неделю, сократив таким образом количество рабочих часов в среднем на 20%. При этом, согласно отчету, эффективность работы возросла на 40%.

Более того: мы уже не можем полагаться на расплывчатые формулировки. Нельзя сказать дизайнеру: «Сделай, чтобы все было красиво» – затем завтра утром проверить, сколько процентов «красивого» он уже сделал. Высока вероятность, что ваши представления будут очень разными. В обычной ситуации руководитель просто уточнил бы пару деталей, попросил переделать, и так до тех пор, пока не получит желаемый результат. Это долго, дорого, зато привычно и уютно. Кризис выбил нас из этой зоны комфорта, мы не можем позволить себе напрасных трат.  Точность и выполнимость стали наконец-то основными критериями новых KPI. 

Давайте проверим, всего ли нам хватает в нашей логической цепочке. Итак: 

1. Бизнес быстро адаптируется к изменениям за счет увеличения скорости принятия новых идей и решений на их основе. 
2. Новых идей становится больше за счет взаимного доверия между экспертами и руководством. Менеджмент фокусируется на точечном краткосрочном планировании, разделяя большие задачи на маленькие, легко контролируемые и измеримые шаги. 
3. Это значительно снижает риски, резко увеличивает скорость выполнения задач в целом, сокращает производственный цикл и снижает расходы. Уровень доверия растет, стресс падает, производительность повышается. 
4. Система оценки результатов становится более четкой, позволяя точнее измерять прогресс, а самое главное – четкие цели позволяют всем лучше фокусироваться на своем деле. 
5. Согласно научным исследованиям, люди, которые понимают, что и зачем они делают, намного счастливее, а счастливые люди работают лучше.

Может сложиться впечатление, будто бы это все звучит слишком уж сказочно, но оглянитесь вокруг: бизнес, который сейчас на плаву, является лучшим подтверждением того, что эта теория верна. Однако это не значит, что добиться всего вышесказанного можно легко и быстро. Это тяжелый труд, который требует пересмотра множества устоявшихся взглядов и ценностей, привычек и традиций, требует обучения новым навыкам – и все это за очень короткое время.

В конечном итоге, это задача руководства – решать, что будет для компании более выигрышной стратегией: обучиться новым навыкам в экстренном порядке самому или нанимать экспертов по организационному консультированию, которые проведут диагностику, помогут наладить бизнес-процессы и научат адаптироваться к новым условиям, какими бы они ни были. Ведь кризисы приходят и уходят, а полезные навыки остаются.