Коронавірус vs бізнес: 5 кроків для виживання під час кризи
Які саме якості варто розвивати керівникам просто зараз
Фінансові аналітики у всьому світі прогнозують відчутний спад провідних економік у найближчі два роки. Не вдасться уникнути рецесії і менш вагомим гравцям глобальних ринків. Разом з тим криза – час розпаду старих схем і народження нових бізнес-процесів. Про те, як залишитися на плаву і успішно пережити час змін, спеціально для Mind розповідає Василь Бурлака, співзасновник компанії з організаційного консультування Facilit-8, Scrum Master у Monsoon Consulting (Ірландія).
Для розвитку бізнесу нинішня криза стала таким самим масштабним потрясінням, як і льодовиковий період в світі біологічної еволюції. І точно так само ті, хто вижив і зайняв хороші місця в новому харчовому ланцюжку, мають низку схожих особливостей на кшталт теплого хутра або, наприклад, вміння полювати великою групою. Які ж це риси?
Адаптивність. Логічно почати з неї, адже саме вона і забезпечила виживання. Що таке висока адаптивність, як вона виглядає? У першу чергу це готовність приймати:
- факти,
- нові ідеї,
- рішення,
- свої власні поразки.
«Звучить не дуже-то інноваційно, – скажете ви. – Все це вважається класичними цінностями будь-якого успішного бізнесу вже багато десятиліть». Це дійсно так. Але важливо згадати, що ключовий елемент адаптивності – це швидкість.
Жодна нова ідея і жодне революційне рішення не спрацюють, якщо вони ухвалюються набагато довше, ніж встигає змінюватися світ. Багато в чому саме швидкість і стала гігантським вододілом між тими, хто встиг пристосуватися, та іншими. Але швидкість повинна спиратися на інший важливий елемент.
Довіра. Найдорожча валюта в усі часи. Люди більше не сидять у офісах, їм не можна заглянути через плече і подивитися, що там вони роблять. Це і раніше-то не давало особливого успіху, але карантин дуже швидко розставив все на свої місця. Менеджери так чи інакше змушені довіряти своїм підлеглим, а ті повинні довіряти своїм менеджерам і їх планам. У свою чергу власники бізнесу повинні довіряти і менеджерам, і працівникам, і вселяти їм довіру – що у них буде наступна зарплата і що у компанії є плани і стратегія. Звучить як суцільна ідилія, чи не так? Насправді це не так вже й складно – судячи з усього, багатьом це вже вдалося.
Довіра – один з найсильніших базових патернів у всіх культурах. Вона має величезне значення в нашому житті, бо забезпечує кооперацію. Можна помітити, що нерідко хороші фахівці відмовляються від корпоративних матеріальних бонусів заради теплої довірчої атмосфери – і такі люди зазвичай генерують безліч відмінних ідей для своєї компанії. Навіть більше, високий рівень довіри зазвичай викликає бажання взяти на себе більше відповідальності, залучатися до завдання, робити «як для себе» – просто заради виправдання наданої довіри.
Добре, а як же розвинути цю саму довіру? Що дасть змогу створити якусь універсальну систему довіри не тільки в малих, а й у великих компаніях – там, де працюють сотні, а то й тисячі людей?
Ризик-менеджмент – ось що стало зброєю нового часу. Швидкість, яку ми з вами визнали ключовим елементом адаптивності, перетворила ризик-менеджмент з громіздкої доісторичної туші на швидкого і спритного хижака. Давайте розглянемо простий логічний ланцюжок.
Щоб реагувати на умови, що швидко змінюються, потрібно підвищувати швидкість ухвалення ідей і рішень, а для цього потрібна довіра між усіма. «Довіряй, але перевіряй», – говорить прислів'я. І дійсно, результати виконання завдань можна перевіряти набагато частіше, ніж це робили раніше. В IT-компаніях, наприклад, є давно усталені практики щоденних коммітів і рев'ю коду: наприкінці дня всі члени команди відправляють все, що встигли написати за день, у репозиторій, а зранку керівник перевіряє їх код і видає коментарі.
Таким чином, будь-який ризик або неточність виявляються вже наступного дня. Тобто виробничий цикл став набагато коротше, швидше і безпечніше.
Для менеджерів завдання теж ускладнилося. Їм потрібно забезпечувати грамотне точкове планування: розбити всі завдання на невеликі логічні кроки, здійсненні протягом короткого відрізка часу. А також – придумати систему оцінювання результатів, яка добре працює на малих відрізках. Неповороткі квартальні цілі більше не встигають за швидкими змінами, і на зміну їм приходять більш маневрені: тижневі та щоденні.
Отже, у нас тепер замість декількох довгих етапів є безліч коротких, кожен з яких можна виконувати і вимірювати окремо. Це відразу ж тягне за собою два корисних ефекти: по-перше, у нас різко знижуються ризики і супутні втрати за рахунок їх раннього виявлення, зменшуються витрати на їх усунення, а також скорочуються потенційні простої інших взаємопов'язаних виробничих етапів. Зменшення витрат, своєю чергою, підвищує прибутковість – а це важливий бонус у нинішній час.
Другий ефект – позитивна динаміка: у цілому кількість успішно завершених завдань стає більше, оскільки серйозні помилки практично не встигають виникати, а якщо вони все-таки з'являються – їх простіше усувати на невеликих відрізках.
Продовжимо логічний ланцюжок. Отже, ідеї і рішення ухвалюються швидко, надходять у роботу, і там вони поділяються на максимально короткі відрізки – такі, щоб їх можна було легко і швидко моніторити. Витрати на покриття ризиків знижуються, успішність виконання завдань підвищується. Співробітники починають більше довіряти своїм менеджерам, бачачи позитивні зміни і чітке планування.
Менеджери більше довіряють своїм співробітникам, зокрема й тому, що тепер це легше забезпечити. Загальний індекс довіри зростає, а це додає впевненості й клієнтам. У свою чергу керівництво компанії починає більше довіряти експертній думці підлеглих, підвищуючи кількість і якість нових ідей – і коло замкнулося.
Люди і взаємини, таким чином, стали ключовою цінністю нового часу. Процеси геть розпадаються, корпоративні політики горять і переписуються, а на перший план виходять конкретні особистості. Вся ця система, що красиво і швидко працює, яку ми з вами тільки-но розглянули, можлива тільки завдяки людям, які дотримуються правил гри, заразом покращуючи і адаптуючи їх. Завдяки тим самим людям, які тепер набагато більше втягуються в те, що вони роблять, дають ідеї та рішення і втілюють їх.
Загальна криза допомогла «струсити» зайвих людей з синекур і показати, хто дійсно дає користь, а хто просто паразитує на усталених недоліках системи. Вертикальна ієрархія все більше переходить в горизонтальну, пострадянський авторитаризм змінюється меритократичним підходом, коли лідерство дістається тим, хто заслуговує його справою.
Змінюються і взаємини: посилюється важливість довіри, швидкі та часті комунікації неминуче формують більшу прозорість і допомагають швидше виявляти проблеми. Можна помітити, що в багатьох компаніях різко підвищився рівень конструктивного фідбеку від співробітників – а це часто призводить до поліпшень у тих дрібницях, які зазвичай і заважають роботі.
Система оцінки результатів – наші старі добрі KPI – штука, яка у всіх є, але не всі розуміють, що це таке і навіщо. Будь-якому читачеві, напевно, хоч раз доводилося стикатися з необхідністю зробити що-небудь, «щоб на папірці красиво було», чи не так? Дійсно, вся наша швидка виробнича схема з щоденними апдейтами, з комунікаціями і довірою, зі зниженими ризиками і частим вимірюванням результатів просто не матиме сенсу, якщо ми не знаємо, що саме ми вимірюємо, як і навіщо.
Ті KPI, які мали сенс і були всім зрозумілі, вижили і розвинулися. Ті ж метрики, які були зроблені для галочки і не несли реальної користі, лопнули відразу ж або тягнули з собою на дно всю компанію. Наприклад, час, який якийсь співробітник витрачає на протирання штанів у офісі, більше не є ключовим KPI, адже зараз той самий співробітник може виконати своє завдання набагато швидше просто тому, що йому ніхто не заважає.
Наприклад, філія компанії Microsoft в Японії ще до кризи провела експеримент: співробітників перевели на 4-денний робочий тиждень, скоротивши таким чином кількість робочих годин у середньому на 20%. При цьому, згідно зі звітом, ефективність роботи зросла на 40%.
Навіть більше: ми вже не можемо покладатися на розпливчасті формулювання. Не можна сказати дизайнеру: «Зроби, щоб все було красиво» – і потім завтра вранці перевірити, скільки відсотків «красивого» він уже зробив. Є висока ймовірність, що ваші уявлення будуть дуже різними. У звичайній ситуації керівник просто уточнив би пару деталей, попросив переробити, і так доти, поки не отримає бажаний результат. Це довго, дорого, зате звично і затишно. Криза вибила нас з цієї зони комфорту, ми не можемо дозволити собі марних трат. Точність і здійсненність стали нарешті основними критеріями нових KPI.
Давайте перевіримо, чи всього нам вистачає в нашому логічному ланцюжку. Отже:
- Бізнес швидко адаптується до змін за рахунок збільшення швидкості ухвалення нових ідей і рішень на їх основі.
- Нових ідей стає більше за рахунок взаємної довіри між експертами та керівництвом. Менеджмент фокусується на точковому короткостроковому плануванні, розділяючи великі завдання на маленькі, легко контрольовані кроки, які можна виміряти.
- Це значно знижує ризики, різко збільшує швидкість виконання завдань у цілому, скорочує виробничий цикл і знижує витрати. Рівень довіри зростає, стрес падає, продуктивність підвищується.
- Система оцінки результатів стає більш чіткою, дозволяючи точніше вимірювати прогрес, а найголовніше – чіткі цілі дозволяють всім краще фокусуватися на своїй справі.
- Згідно з науковими дослідженнями, люди, які розуміють, що і навіщо вони роблять, набагато щасливіші, а щасливі люди працюють краще.
Може виникнути враження, нібито це все звучить дуже вже казково, але озирніться навколо: бізнес, який зараз на плаву, є найкращим підтвердженням того, що ця теорія вірна. Однак це не означає, що домогтися всього вищесказаного можна легко і швидко. Це важка праця, що вимагає перегляду безлічі усталених поглядів і цінностей, звичок і традицій, вимагає навчання новим навичкам – і все це за дуже короткий час.
У кінцевому підсумку, це завдання керівництва – вирішувати, що буде для компанії більш виграшною стратегією: навчитися новим навичкам в екстреному порядку самому або наймати експертів з організаційного консультування, які проведуть діагностику, допоможуть налагодити бізнес-процеси і навчать адаптуватися до нових умов, якими б вони не були. Адже кризи приходять і йдуть, а корисні навички залишаються.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
