Рука помощи: почему каждому новичку нужен наставник
Часто работодатели пренебрегают этим, когда вводят нового работника в курс дел
Появление нового игрока в команде – не только волнующее событие, но и тяжелый труд. То, как пройдут первые недели и месяцы на новом рабочем месте, несомненно, во многом зависит от руководителя, но для положительного и продуктивного результата нужна помощь и других коллег. Mind предлагает перевод и адаптацию опубликованной в Harvard Business Revew статьи о том, почему не стоит пренебрегать этим правилом. Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».
Уже несколько лет Microsoft работает над улучшением процесса адаптации новых работников (онбординга). На начальных этапах исследования удалось установить, что простой, на первый взгляд, способ – личное общение руководителей с новыми подчиненными в течение первой недели их работы – дает огромные результаты.
Успех процесса онбординга в значительной степени зависит от помощи коллег, которые закрепляются за новичком (коллег-наставников). Этот подход кажется очевидным, как и личные встречи с руководителем, но многие работодатели пренебрегают им, когда знакомят нового работника с делами. Введя программу коллег-наставников с участием 600 работников во всех структурных подразделениях организации, удалось увидеть, что они помогают новичкам в следующих трех важных вещах.
Объясняют специфику работы. Тем, кто работает в компании на постоянной основе, специфика большей части их обязанностей уже хорошо понятна из тысячи электронных писем, которые они прислали, из каждого совещания, которое они посетили, из каждой презентации, которую они провели. Для новичков знание специфики – драгоценный товар. Без него новому работнику может быть трудно в полной мере понять свою роль и участие в общем деле. Коллеги-наставники могут рассказать о нюансах работы, которых нет в должностной инструкции. Например, опытные коллеги-наставники могут помочь новичкам определить, кто в компании принимает важные решения, как ориентироваться в структуре других организаций и мыслить стратегически при решении проблем. Они также могут познакомить их с культурными нормами и любыми негласным правилам, существующим в коллективе, облегчив тем самым процесс адаптации в новой компании.
Повышают производительность. Время, необходимое для полноценного погружения в рабочий процесс, часто является важным вопросом как для компании, так и для нового работника. Заполняя вакансии, компания удовлетворяет потребность в определенном наборе навыков и желает как можно быстрее увидеть результат. Новый работник в свою очередь стремится как можно быстрее присоединиться к работе в полной мере, но ему нужно время на то, чтобы изучить свои обязанности. И это давит на него. В компании Microsoft пришли к выводу, что чем чаще коллега-наставник встречался с новичком, тем лучше последний понимал, сколько времени ему нужно для достижения продуктивного темпа: 56% новых работников, которые встречались со своим коллегой-наставником не менее одного раза за первые 90 дней после устройства на работу, отмечали, что их наставник помог им начать выполнять свои обязанности эффективно уже через короткое время.
Показатель был выше у тех, кто встречался со своим наставником два-три раза и составил 73%; от четырех до восьми раз – 86%; у тех, у кого таких встреч было больше восьми в течение первых 90 дней на новом рабочем месте, – 97%. Очевидно, что дополнительная поддержка имеет критическое значение для успеха недавно нанятых работников.
Повышают удовлетворенность новичков. В компании, где работает более 120 000 человек, нетрудно себе представить трудности, с которыми может столкнуться человек, попавший в такую большую и сложную организацию. Чтобы оценить роль коллег-наставников, исследовали разницу между новичками, за которыми были закреплены такие помощники, и теми, кому пришлось справляться самостоятельно. И увидели, что после первой недели новые кадры были довольны общим процессом адаптации на 23% больше, чем те, у которых наставников не было. Эта тенденция прослеживается и через 90 дней, когда эта разница увеличивается до 36%. Эти же работники рассказывали, что получали больше активной поддержки не только от своих руководителей, но и от других коллег.
Следует создать внутренний сайт для руководителей, нанимающих новых сотрудников, где они могли бы найти для них нужного наставника, а также разработали инструкции, касающиеся критериев отбора. Например, наставники должны иметь достаточные знания об обязанностях и характере работы нового работника, высокие показатели производительности и время помогать новичку. По результатам этого отбора новобранцу, руководителю и наставнику направлялись автоматические напоминания, которые обеспечивали постоянное взаимодействие между ними, особенно в первые 90 дней.
Меняйте акценты в рабочей нагрузке. Подбирая новичку коллегу-наставника, учитывайте занятость последнего. В некоторых случаях может потребоваться передать или отменить некоторые обязанности наставника, чтобы у него появилось время помогать новому работнику.
Установите временные рамки. Объясните новичку и коллеге-наставнику, что их партнерство является временным. Готовность наставников оказывать помощь может быть больше, если продолжительность их участия будет установлена заранее.
Определите структуру подотчетности. Наше исследование показало, что коллеги-наставники, которые отчитываются одному руководителю, получают более благоприятные отзывы, чем те, кто отчитывается разным руководителям. Почему? Полагаем, что наставники, которые отчитываются одному руководителю, также могут быть более осведомленными в обязанностях и функциях нового работника. Если наставник не понимает, в чем заключается роль новичка, такое партнерство может стать разочарованием для обеих сторон.
Наставничество приносит взаимную пользу. Такое партнерство может иметь преимущества не только для новичка. Выполнение роли наставника также дает возможность продемонстрировать и развить свои организационные и лидерские навыки. Несколько лет назад Microsoft опросила сотрудников, чтобы выяснить, какими чертами должен обладать успешный руководитель.
Коммуникабельность и готовность – два из важнейших качеств – также нужны и для продуктивного наставничества. Кроме того, обучая других, наставники также улучшают и собственные знания и, соответственно, могут повысить уровень своего профессионализма.
Да, конечно, необходимо разработать комплексный план адаптации нового работника, но не забывайте, что самое главное, в чем нуждается новичок – это поддержка. Чтобы обеспечить новобранцу положительные и продуктивные первые месяцы работы, необходимы только организованный руководитель и ответственный наставник.
Перевод подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
