Deloitte TMT Talks: как доставлять бананы на дом и зарабатывать на этом
Коммерческий директор Zakaz.ua Евгений Нетреба – об оцифровке продовольственного шоппинга, взрослении продуктового ритейла и нюансах экспансии на зарубежные рынки
Компания «Делойт» в Украине запустила серию подкастов TMT Talks о ключевых трендах технологического рынка, очерченных в ежегодном глобальном исследовании TMT Predictions.
Владимир Юмашев, партнер «Делойт» в Украине и лидер группы по оказанию услуг клиентам в сфере ТМТ, беседует с топ-менеджерами технологического бизнеса о глобальных трендах, уже ставших актуальными в Украине, о векторах развития и движения отечественной ТМТ-отрасли.
Гостем пятого выпуска стал коммерческий директор компании Zakaz.ua Евгений Нетреба. Он рассказал о том, как масштабировать бизнес по доставке продуктов питания в Украине и за ее пределами, сколько инвестиций необходимо для реализации этой идеи, чему ритейлеров научил карантин и почему в США сложнее заработать на доставке бананов и молока прямо на дом.
Послушать подкаст можно на канале Deloitte Ukraine Talks на SoundCloud, Apple podcasts и Google podcasts.
Mind представляет основные тезисы этой беседы.
Об истории компании
Основал Zakaz.ua в 2010 году Егор Анчишкин – успешный IT-предприниматель, который и раньше реализовывал большие проекты. Например, его компания Viewdle была продана Google за десятки миллионов долларов. После этого он решил сменить фокус на тогда еще не популярную услугу доставки продуктов на дом.
Родилась идея, сложилась команда инициативных программистов, и они начали думать, как создать сервис, где можно будет заказывать продукты. В 2010-м эта индустрия была совсем не развитой, но у Егора была уверенность, что компания может стать большой, поэтому он привлек первые «ангельские» инвестиции от ряда инвесторов и начал заниматься запуском проекта.
Я в этом бизнесе более шести лет. Нашу первую инвестицию в компанию ($2,5 млн) мы сделали в 2014 году от фонда Chernovetskyi Investment Group. Более плотно я работаю с компанией последние 2,5 года в роли коммерческого директора – координирую работу отделов маркетинга и B2B-продаж, занимаюсь подключением новых партнеров на территории Украины и экспансией проекта за рубежом.
О попытках экспансии в США
В 2015 году, когда Егор Анчишкин был СЕО Zakaz.ua, он подал заявку на акселерационную программу Techstars Boston и успешно прошел отбор. Была цель развить бизнес в США и привлекать инвестиции, поэтому часть команды осталась там, и началась разработка классического бизнес-девелопмента – поиск первого партнера на американском рынке. Им стала небольшая торговая сеть семейного типа в Бостоне «Russo’s» с несколькими магазинами премиум-сегмента – похожая на украинский Good Wine.
Большинство украинских IT-компаний так или иначе мечтают присутствовать и продавать на рынке США. Поэтому был утвержден бюджет и план по привлечению американских инвестиций.
Эта история длилась около года. Инвестировав около $1 млн, мы увидели отрицательную юнит-экономику бизнеса. На доставке каждого заказа мы теряли колоссальные деньги, поскольку затраты на операционную часть бизнеса в США очень большие, а час работы сотрудника стоил в то время $15-20.
В Украине средний чек в подобном бизнесе $64, а в США примерно $70-75. Разница небольшая, но затраты на операционку в три-четыре раза выше. Здесь можно найти хорошего квалифицированного сборщика на зарплату 15-20 тыс. гривен, а в США такому надо платить $1,5-2 тыс. То есть условия ритейлера одинаковые, но затрат больше, поэтому убытки множатся с каждым доставленным заказом.
Мы провели интересный эксперимент, но в итоге решили закрыть бизнес в США и сфокусироваться на украинском рынке, у которого, на наш взгляд, огромные перспективы. В Украине 41,5 млн населения, хороший средний чек, большое проникновение интернета и понятные для нас законодательные нормы.
На родине всегда проще. В США можно работать, если это исключительно инвестиционная история, и вы готовы ежегодно вкладывать десятки миллионов долларов.
О сложностях старта в Украине
После попытки выйти в Бостон мы решили развивать проект и на других зарубежных рынках. Но даже в Украине темпы роста тогда были недостаточными.
Доставлять людям продукты из супермаркета, например, те же бананы, было очень тяжело из-за многих факторов. Во-первых, из-за сложно масштабируемого продукта, который был достаточно примитивен. Пользователь на сайте формировал корзину, потом распечатывался лист с заказом, его давали сборщику, который ходил по магазину и карандашом вычеркивал позиции, которые он собрал. Это было нетехнологично и дорого из-за неэффективности процесса.
Также были проблемы с менталитетом – люди с недоверием относились к подобным услугам, и с маркетингом, затраты на который были нулевыми. Стартап тогда фокусировался больше на технологичной разработке, чем на рекламной составляющей. Все эти факторы привели к отсутствию какого-то кратного роста бизнеса.
Об инвестициях
Практически любой компании в какой-то момент становится необходим внешний финансовый ресурс. Zakaz.ua – это не просто веб-сайт или интернет-магазин. Это серьезная масштабированная технологическая платформа с множеством модулей. У нас есть собственная CRM-система, которая ведет всю клиентскую базу; логистический модуль, который строит маршруты для курьеров, и целый отдел логистики, который всем этим занимается.
Также у нас есть модули управления контентом и разных акций. Это отдельные самописные программные компоненты, на которые компании нужны деньги. Чтобы написать серьезный продукт, нужно от 10 до 30 программистов, которым надо платить немаленькие деньги.
Если говорить о фонде, то сейчас мы смотрим на проекты, которые уже генерируют оборот. Главный показатель – ежемесячная MRR-выручка, которая должна быть не менее $30 000. Если проект смог поднять эти деньги с клиентов, значит может масштабироваться дальше.
Об аутсорсе
Мы мало пользуемся аутсорсом. Когда-то решили провести эксперимент и на несколько месяцев отдали на аутсорс логистику. Курьер – это единственный человек, которого видит клиент, и когда речь идет о сервисе, это отношения «курьер-клиент». Клиент не видит сборщика, оператора контакт-центра, товара, магазина. Он видит только курьера. По сути, это наш salesman. И от того, как он обслужит клиента, зависит многое.
Мы увидели, что на аутсорсе уровень сервиса страдает, и решили отказаться от этой затеи. Мы поняли, что in-house – наше все, поэтому у компании есть собственный отдел маркетинга, логистический отдел, отдел по созданию контента. Мы сами оцифровываем все товары по нашим магазинам, а это десятки тысяч позиций.
У нас есть специальные «скан-боты», похожие на космические корабли. Их устанавливают на территории магазина, где они оцифровывают товары с помощью четырех или шести камер в разных ракурсах. Потом делается ретушь изображений и составляется описание товаров.
Мы позиционируем себя как компанию полного цикла, которая делает онлайн-канал продаж для ритейлеров и при этом обеспечивает весь процесс и комфорт для клиентов.
О показателях эффективности
У каждого менеджера в нашей компании есть метрики, за которые он ответственен. Например, операционный директор смотрит попадание в слоты: сколько курьеров вовремя доставили заказ клиенту, почему кто-то доставил не вовремя и так далее. Я отслеживаю динамику наших продаж, мы называем ее GMV-метрика.
Мы очень скрупулезно относимся к маркетинговым показателям, ведь это фактически стоимость привлечения нового клиента. Пока клиент остается с нами, он генерирует определенное количество доходов – LTV показатель.
Мы прилагаем много усилий, чтобы как можно больше клиентов работало с нами. Для некоторых это сиюминутный интерес – попробовать что-то новое, но наша задача превратить это в обычный жизненный процесс. Зачем терять 1,5 часа на поездку в магазин, если можно за 20 минут собрать корзину и в удобное время встретить курьера с уже оплаченными продуктами.
О привлечении и удержании клиентов
Мы работаем по принципу классического диджитал-маркетинга, повышая количество клиентов, которые остаются с нами. Серьезно задействуем триггерные сценарии на различных каналах – email, Viber, SMS – постоянно напоминая клиентам, сделали ли они заказ.
По поводу продвижения в оффлайн мы пока довольно скептически настроены. Понимаем, что это тоже нужно, но еще размышляем, насколько целесообразно делать всеукраинскую рекламную кампанию о нашей услуге и удобстве ее использования.
Наш бизнес состоит из двух больших блоков – IT-платформы, которая может бесконечно масштабироваться, и операционной части. В локдаун мы столкнулись с серьезными вызовами: спрос моментально взлетел в десятки раз, но за 1-3 дня невозможно масштабировать персонал – найти сборщиков, упаковщиков, курьеров.
Маркетинг и персонал очень связаны между собой, поэтому мы постоянно регулируем этот процесс.
О Big Data и искусственном интеллекте в работе с клиентами
«ИИ», «алгоритмы» – красивые слова, но этими инструментами надо правильно управлять, анализировать их, делать выводы и принимать решения. Поэтому в 2021 году мы фокусируемся на сегментировании клиентов, чтобы понимать, кому показать корм для кошек, кому памперсы, а кому бельгийское пиво. Это позволит клиентам получать более релевантную информацию, а нам – знать, как таким клиентам доставлять заказы.
Глобальная цель – сказать клиенту: «Тебе не нужно собирать корзину, мы ее уже собрали. Осталось только все проверить, нажать на кнопку «подтвердить» – и заказ приедет через два часа».
Об особенностях в работе с ритейл-сетями
У меня в департаменте есть отдел по работе с ритейл-партнерами. Сейчас их 9 (в марте 2021 года – уже 10. – Mind), и это только начало – скоро мы анонсируем еще ряд партнерств. В этом сегменте мы работаем как бутик: любой партнер может задать любой вопрос, который его интересует. Это может быть вопрос по операционной деятельности, контенту, кастомным категориям и т.д. Мы ведем честный бизнес: берем комиссию с партнеров за реализованные продажи, а оплату наперед ни за что не берем.
Самое сложное – это индивидуальный подход к каждому партнеру или клиенту. Когда клиенты просят какую-то конкретную фичу, мы стараемся это осуществить. А запросы в духе «чтобы красненькое стало зелененьким» не принимаем – они отвлекают дорогостоящую IT-команду.
Мы являемся продолжением и онлайн-каналом для каждого ритейлера. После старта с нами каждый, по сути, получает свой магазин с собственным доменом и витриной в стилистике их бренда.
Как показывают разные отчеты, клиент всегда приходит за брендом – выбирает то, что любит и к чему привык. У нас есть договоренности с партнерами о том, что клиент при желании может перейти к другому партнеру, но наша платформа не позволяет это сделать напрямую.
О возможностях расширения
У нас были переговоры с рядом сетей непродуктовой тематики, связанной со строительной темой. Но мы понимаем, что умеем возить замороженные пельмени, а мешок с цементом – можем, но не хотим.
Отработаны процессы, есть люди, автомобили, система мотиваций, KPI. Быстро и качественно перевести это в формат «а давайте возить гипсокартон размером 5*1,5 или 16 тонн цемента» – в моменте тяжело и, наверное, это не наш рынок. Хотя может показаться, что это одно то же: пакуй, вези, оцифровывай контент. На самом деле – нет.
Есть игроки, которые уже успешно работают с этим в Украине, есть те, кто приходит в Украину с такими моделями работы. Там другие правила, другие процессы. Если у нас процент возврата заказов до 1% (такое бывает, когда, например, не понравился внешний вид картофеля). Это ложится в нашу юнит-экономику, в наши процессы, мы понимаем, как с этим работать. Но мы не понимаем, что будет, если человек в fashion заказывает (а там 50+% возврата) три пары вещей, посмотрел их и говорит – не хочу ничего. Ты их везешь назад, а это затраты. Там другая маржинальность продуктов. Наш бизнес крайне низкомаржинальный, поэтому другие сегменты мы пока не смотрим.
Об освоении рынков Молдовы и Узбекистана
У нас есть команда, которая ежедневно занимается ресерчем потребностей клиентов. Молдова для нас – первый шаг в экспансию на территорию других стран. Мы зашли туда по приглашению нашего партнера METRO Cash & Carry. Серьезных ментальных различий между Молдовой и Украиной нет. Подходы к платформе, мобильным приложениям, структуре заказа тоже максимально идентичны.
А вот с рынком Узбекистана пришлось поработать. Когда клиент оформляет заказ, одно из требований – ввести email и номер мобильного, чтобы сборщик или курьер могли связаться с клиентом для уточнений, а также для рассылки маркетинговых материалов, информации о скидках и акциях и получения счетов для b2b-клиентов.
Когда мы начали адаптировать наш продукт в Узбекистане, оказалось, что 99% населения не пользуется электронной почтой. Ею пользуются только сотрудники корпораций для рабочих целей.
Среди «простых» людей самый популярный канал коммуникации – Telegram, где происходит и вся рабочая переписка. Поэтому мы были вынуждены исключить обязательное поле «email», чтобы можно было пройти процесс регистрации корзины.
О кадровой политике
В офисе у нас работает 200 человек, но текущая потребность в линейном персонале намного больше. Иногда на платформу приходит столько заказов, что мы вынуждены выставлять квоту. Если 25 человек могут собрать 200 заказов в день, мы не можем принять 201-й, как это было в пандемию.
Во втором квартале 2020 года много людей были вынужденных искать новую работу. Мы давали новые рабочие места и обучали новый персонал в тренинговом центре.
О форматах взаимодействия с магазинами
Текущий масштаб сборки заказов на территории магазинов уже приносит видимый дискомфорт посетителям. Иногда нашего персонала столько же или даже больше, чем покупателей.
Поэтому мы с партнерами серьезно задумываемся над тем, как оптимизировать эти процессы. У каждого ритейлера есть персонал, который выставляет на полки товар, а наши сборщики – наоборот – собирают его с полок. Им платят, и мы платим, что не очень логично.
Поэтому, внедряем такую практику, когда ритейл-партнер прямо в нашей зоне работы – а это зачастую отдельная складская территория, где помещаются все наши процессы, – выставляет топовые позиции прямо на поддонах. И таких товаров у нас до 300 позиций, что позволяет уменьшить количество движений по территории магазина и, в то же время, сократить наши затраты.
О технологических новшествах
В Украине, к сожалению, пока труд персонала дешевле, чем высокотехнологичные роботизированные системы. На такие системы нужны миллионы долларов, и эти инвестиции будут окупаться долго.
Но мы к ним присматриваемся. Например, к технологии self- сканинга, которая позволит сборщику моментально собирать и пробивать по кассе все товары, которые есть в заказе. В 2021 году такие пилотные проекты уже обозначены, поэтому мы будем экспериментировать.
О проектах в портфеле фонда
Мы фокусируемся на фудтехе. Есть компании из сферы dark kitchen – это территория, где размещается Х кухонь, на которых появляются бренды знаменитых ресторанов. Зачем это нужно? Чтобы доставлять клиенту еду быстрее, чем из самого ресторана. Идея dark kitchen в том, чтобы размещать такие объекты в местах максимальной концентрации спроса.
Такие компании уже работают в Индии и Дубае. Верим, что такие проекты могут принести хорошие деньги.
Еще ряд проектов ведем в Украине. Среди них – «рекомендательная» компания Soft Cube. Например, если ты постоянно покупаешь бананы на Zakaz.ua, но в этом месяце не купил, система напомнит, что пора бы заказать бананов.
Также мы инвестировали в компанию Kray Technologies, которая занимается изготовлением тяжелых дронов для аграриев. Это летающие машины, которые вносят средства защиты растений вместо трактора.
О географии инвестиций
География достаточно широкая: Индия, Эмираты, Канада, Израиль. Но мы не едем туда, не поднимаем бизнес своими руками, а инвестируем в локальных менеджеров, которые понимают, как сделать бизнес на этом рынке.
Сейчас активно присматриваемся и хотим участвовать в киберспорте – это уже достаточно большой рынок. Даже в Украине есть игроки и команды в разных дисциплинах, которые создают большие проекты в этой нише.
О глобальных трендах, актуальных для Украины
Что мы уже точно ощутили на себе – это mobile first. У нас, к сожалению, мобильное приложение появилось только в январе 2020 года, до этого компания работала исключительно в вебе. Это было связано с тем, что мобильное приложение – очень дорогое удовольствие, требующее инвестиций. А если это делать и на Android, и на iOS, то затраты умножаются на два.
Поэтому мы этот вопрос оттягивали, но вместе с тем понимали, что для написания качественного продукта нужен год. Сегодня около 40% всех продаж происходит через мобильное приложение. Через год-два веб скатится к 15-20% продаж, остальные перейдут в мобайл.
О проникновении онлайн-продаж
Проникновение grocery-сегмента в Украине составляет 0,5% – это ничтожно мало по сравнению с другими странами Европы. Например, в Британии – около 8%, в Италии и Германии на уровне 4-5%. Соответственно, тут это будет происходить колоссальными темпами, потому что при прыжке с 0,5% до 8%, рынок вырастет в разы.
Евгений Нетреба и Владимир Юмашев
