Deloitte TMT Talks: як доставляти банани додому і на цьому заробляти
Комерційний директор Zakaz.ua Євген Нетреба – про оцифрування продовольчого шопінгу, дорослішання продуктового ритейлу та нюанси експансії на закордонні ринки
Компанія «Делойт» в Україні запустила серію подкастів TMT Talks про ключові тренди технологічного ринку, окреслені в щорічному глобальному дослідженні TMT Predictions.
Володимир Юмашев, партнер «Делойт» в Україні та лідер групи з надання послуг клієнтам у сфері ТМТ, розмовляє з топменеджерами технологічного бізнесу про глобальні тренди, що вже стали актуальними в Україні, а також про вектори розвитку й руху вітчизняної ТМТ-галузі.
Гостем п'ятого випуску став комерційний директор компанії Zakaz.ua Євген Нетреба. Він розповів про те, як масштабувати бізнес із доставки продуктів харчування в Україні та за її межами, скільки інвестицій потрібно для реалізації цієї ідеї, чого ритейлерів навчив карантин і чому в США складніше заробити на доставці бананів і молока додому.
Послухати подкаст можна на каналі Deloitte Ukraine Talks на SoundCloud, Apple podcasts та Google podcasts.
Mind подає основні тези цієї бесіди.
Про історію компанії
Заснував Zakaz.ua 2010 року Єгор Анчишкин – успішний IT-підприємець, який і раніше реалізовував великі проєкти. Наприклад, його компанія Viewdle була продана Google за десятки мільйонів доларів. Після цього він вирішив змінити фокус на тоді ще непопулярну послугу доставки товарів додому.
Народилася ідея, склалася команда ініціативних програмістів, і вони почали думати, як створити сервіс, де можна буде замовляти продукти. У 2010-му ця індустрія була зовсім не розвинута, але Єгор був впевнений, що компанія може стати великою, тому він залучив перші «ангельські» інвестиції від низки інвесторів і почав працювати над запуском проєкту.
Я в цьому бізнесі понад шість років. Нашу першу інвестицію в компанію ($2,5 млн) ми зробили 2014 року від фонду Chernovetskyi Investment Group. Більш щільно я працюю з компанією останні 2,5 рока в ролі комерційного директора – координую роботу відділів маркетингу і B2B-продажів, займаюсь підключенням нових партнерів на території України і експансією проєкту за кордоном.
Про спроби експансії в США
2015 року, коли Єгор Анчишкин був СЕО Zakaz.ua, він подав заявку на акселеративну програму Techstars Boston і успішно пройшов відбір. Була мета розвинути бізнес у США і залучати інвестиції, тому частина команди залишилася там, і почалося розроблення класичного бізнес-девелопменту – пошук першого партнера на американському ринку. Ним стала невелика торговельна мережа сімейного типу в Бостоні Russo's з кількома магазинами преміум-сегмента – схожа на український Good Wine.
Більшість українських IT-компаній так чи інакше мріють бути присутніми та продавати на ринку США. Тому був затверджений бюджет і план із залучення американських інвестицій.
Ця історія тривала приблизно рік. Інвестувавши близько $1 млн, ми побачили негативну юніт-економіку бізнесу. На доставці кожного замовлення ми втрачали колосальні гроші, оскільки витрати на операційну частину бізнесу в США дуже великі, а година роботи працівника коштувала тоді $15–20.
В Україні середній чек у подібному бізнесі $64, а в США близько $70-75. Різниця невелика, але витрати на операційну систему в три-чотири рази вищі. Тут можна знайти хорошого кваліфікованого фахівця на зарплату 15 000–20 000 грн, а у США такому треба платити $1500–2000. Тобто умови ритейлера однакові, але витрат більше, тому збитки множаться з кожним доставленим замовленням.
Ми провели цікавий експеримент, але врешті вирішили закрити бізнес у США та сфокусуватися на українському ринку, який, на наш погляд, має величезні перспективи. В Україні 41,5 млн населення, хороший середній чек, велике проникнення інтернету і зрозумілі для нас законодавчі норми. На батьківщині завжди простіше. У США можна працювати, якщо це виключно інвестиційна історія і ви готові щорічно вкладати десятки мільйонів доларів.
Про складнощі старту в Україні
Після спроби вийти в Бостон ми вирішили розвивати проєкт і на інших зарубіжних ринках. Але навіть в Україні темпи зростання тоді були недостатніми. Доставляти людям продукти із супермаркету, наприклад, ті ж банани, було дуже важко через низку факторів. По-перше, з досить примітивним продуктом складно масштабуватися. Користувач на сайті формував кошик, потім роздруковувався лист із замовленням, його давали збирачеві, який ходив по магазину і олівцем викреслював позиції, які зібрав. Це було не технологічно й дорого через неефективність процесу.
Також були проблеми з менталітетом – люди з недовірою ставилися до подібних послуг – і з маркетингом, витрати на який були нульовими. Стартап тоді здебільшого фокусувався на технологічній розробці, ніж на рекламній складовій. Всі ці фактори призвели до відсутності якогось кратного зростання бізнесу.
Про інвестиції
Майже будь-якій компанії в якийсь момент стає необхідним зовнішній фінансовий ресурс. Zakaz.ua – це не просто веб-сайт чи інтернет-магазин. Це серйозна масштабована технологічна платформа з безліччю модулів. У нас є власна CRM-система, яка веде всю клієнтську базу, логістичний модуль, який будує маршрути для кур'єрів, і цілий відділ логістики, який за це відповідає.
Також у нас є модулі управління контентом і різними акціями. Це окремі самописні програмні компоненти, на які компанії потрібні кошти. Щоб написати серйозний продукт, потрібно від 10 до 30 програмістів, яким треба платити чималі гроші.
Якщо говорити про фонд, то зараз ми дивимося на проєкти, які вже генерують оборот. Головний показник – щомісячна MRR-виручка, яка повинна бути не менше $30 000. Якщо проєкт зміг підняти ці гроші з клієнтів, значить може масштабуватися далі.
Про аутсорс
Ми мало користуємося аутсорсом. Колись вирішили провести експеримент і на кілька місяців віддали на аутсорс логістику. Кур'єр – це єдина людина, яку бачить клієнт, і коли йдеться про сервіс, це відносини «кур'єр – клієнт». Клієнт не бачить збирача, оператора контакт-центру, товару, магазину. Він бачить тільки кур'єра. По суті, це наш salesman, і від того, як він обслужить клієнта, залежить багато.
Ми побачили, що на аутсорсі рівень сервісу страждає, і вирішили відмовитися від цієї затії. Ми зрозуміли, що in-house – наше все, тому в компанії є власний відділ маркетингу, логістичний відділ, відділ зі створення контенту. Ми самі оцифровуємо всі товари в наших магазинах, а це десятки тисяч позицій.
У нас є спеціальні «скан-боти», схожі на космічні кораблі. Їх встановлюють на території магазину, де вони оцифровують товари за допомогою чотирьох або шести камер у різних ракурсах. Потім зображенння ретушують і складають опис товарів.
Ми позиціонуємо себе як компанію повного циклу, що робить онлайн-канал продажів для ритейлерів і при цьому забезпечує весь процес і комфорт для клієнтів.
Про показники ефективності
У кожного менеджера в нашій компанії є метрики, за які він відповідальний. Наприклад, операційний директор відстежує влучення в слоти: скільки кур'єрів вчасно доставили замовлення клієнта, чому хтось доставив невчасно тощо. Я відстежую динаміку наших продажів, яку ми називаємо GMV-метрика.
Ми дуже скрупульозно ставимося до маркетингових показників, адже це фактично вартість залучення нового клієнта. Поки клієнт залишається з нами, він генерує певну кількість доходів – LTV-показник. Ми докладаємо багато зусиль, щоб якомога більше клієнтів працювало з нами. Для деяких це миттєвий інтерес – спробувати щось нове, але наше завдання перетворити це у звичайний життєвий процес. Навіщо втрачати 1,5 години на поїздку в магазин, якщо можна за 20 хвилин зібрати кошик і в зручний час зустріти кур'єра з уже сплаченими продуктами.
Про залучення й утримання клієнтів
Ми працюємо за принципом класичного діджитал-маркетингу, підвищуючи кількість клієнтів, які залишаються з нами. Серйозно задіюємо тригерні сценарії на різних каналах – email, Viber, SMS – постійно нагадуючи клієнтам, чи зробили вони замовлення.
З приводу просування в офлайн ми поки досить скептично налаштовані. Розуміємо, що воно теж потрібне, але ще розмірковуємо, наскільки доцільно робити всеукраїнську рекламну кампанію про нашу послугу та зручність її використання.
Наш бізнес складається з двох великих блоків – IT-платформи, яка може нескінченно масштабуватися, і операційної частини. У локдаун ми зіткнулися із серйозними викликами: попит моментально злетів у десятки разів, але за 1–3 дні неможливо масштабувати персонал – знайти працівників складу, пакувальників, кур'єрів. Маркетинг і персонал дуже пов'язані між собою, тому ми постійно регулюємо цей процес.
Про Big Data і штучний інтелект у роботі з клієнтами
«АІ», «алгоритми» – красиві слова, але цими інструментами треба правильно управляти, аналізувати їх, робити висновки й ухвалювати рішення. Тому 2021 року ми фокусуємося на сегментації клієнтів, щоб розуміти, кому показати корм для котів, кому памперси, а кому бельгійське пиво. Це дозволить клієнтам отримувати більш релевантну інформацію, а нам – знати, як таким клієнтам доставляти замовлення.
Глобальна мета – сказати клієнту: «Тобі не потрібно збирати кошик, ми вже зібрали його. Залишилося тільки все перевірити, натиснути на кнопку «підтвердити» – і замовлення приїде через дві години».
Про особливості роботи з ритейл-мережами
У мене в департаменті є відділ по роботі з ритейл-партнерами. Зараз їх 10, і це тільки початок – скоро ми анонсуємо ще низку партнерств. У цьому сегменті ми працюємо як бутик: будь-який партнер може поставити запитання, яке його цікавить – про операційну діяльність, контент, кастомні категорії тощо. Ми ведемо чесний бізнес: беремо комісію з партнерів за реалізовані продажі, а оплату наперед ні за що не просимо.
Найскладніше – це індивідуальний підхід до кожного партнера чи клієнта. Коли клієнти просять якусь конкретну фічу, ми намагаємося її реалізувати. А запити в дусі «щоб червоненьке стало зеленим» не беремо – вони відволікають вартісну IT-команду.
Ми є продовженням і онлайн-каналом для кожного ритейлера. Після старту з нами кожен, по суті, отримує свій магазин із власним доменом і вітриною в стилістиці свого бренду.
Як показують різні звіти, клієнт завжди приходить за брендом – обирає те, що любить і до чого звик. У нас є домовленості з партнерами про те, що клієнт за бажанням може перейти до іншого партнера, але наша платформа не дозволяє це зробити безпосередньо.
Про можливості розширення
Ми вели переговори з низкою мереж непродуктової тематики, пов'язаної з будівництвом. Але ми розуміємо, що вміємо возити заморожені пельмені, а мішок із цементом – можемо, але не хочемо.
Відпрацьовано процеси, є люди, автомобілі, система мотивацій, KPI. Перевезення габаритного гіпсокартону чи тонн цементу – не наш профіль. Хоча може здатися, що це те саме: пакуй, перевози, оцифровуй.
Є гравці, які вже успішно працюють із цим в Україні, є ті, хто приходить в Україну з такими моделями роботи. Там інші правила, інші процеси. Якщо в нас відсоток повернення замовлень до 1% (таке буває, коли, наприклад, не сподобався зовнішній вигляд картоплі). Це лягає в нашу юніт-економіку, у наші процеси, ми розуміємо, як із цим працювати. Але ми не розуміємо, що буде, якщо людина в fashion замовляє (а там 50+% повернення) три речі, дивиться на низ і врешті відмовляється від усього. Але їх доставляють, а це витрати. Там інша маржинальність продуктів. Наш бізнес вкрай низькомаржинальний, тому інші сегменти ми поки не розглядаємо.
Про освоєння ринків Молдови та Узбекистану
У нас є команда, яка щодня здійснює ресерч потреб клієнтів. Молдова для нас – перший крок в експансію на територію інших країн. Ми зайшли туди за запрошенням нашого партнера METRO Cash & Carry. Серйозних ментальних відмінностей між Молдовою й Україною немає. Підходи до платформи, мобільних застосунків, структури замовлення теж максимально ідентичні.
А ось із ринком Узбекистану довелося попрацювати. Коли клієнт оформлює замовлення, одна з вимог – ввести email та номер мобільного, щоб складальник або кур'єр могли зв'язатися з клієнтом для уточнень, а також для розсилки рекламних матеріалів, інформації про акції та знижки й отримання рахунків для b2b-клієнтів.
Коли ми почали адаптувати наш продукт в Узбекистані, виявилося, що 99% населення не користується електронною поштою. Еmail є лише в співробітників корпорацій, і те для робочої мети.
Серед «простих» людей найпопулярніший канал комунікації – Telegram, де відбувається все робоче листування. Тому ми були змушені виключити обов'язкове поле «email», щоб можна було пройти процес реєстрації кошика.
Про кадрову політику
В офісі у нас працює 200 людей, але поточна потреба в лінійному персоналі набагато вища. Іноді на платформу приходить стільки замовлень, що ми змушені виставляти квоту. Якщо 25 чоловік можуть зібрати 200 замовлень у день, ми не можемо прийняти 201-е, як це було в пандемію.
У ІІ кварталі 2020 року багато людей були змушені шукати нову роботу. Ми давали нові робочі місця й навчали новий персонал у тренінговому центрі.
Про формати взаємодії з магазинами
Поточний масштаб збірки замовлень на території магазинів вже приносить видимий дискомфорт відвідувачам. Іноді нашого персоналу стільки ж або навіть більше, ніж покупців.
Тому ми з партнерами серйозно замислюємося над тим, як оптимізувати ці процеси. У кожного ритейлера є персонал, який виставляє на полиці товар, а наші збирачі, навпаки, збирають його з полиць. Їм платять, і ми платимо, що не дуже логічно.
Тому ми впроваджуємо практику, коли ритейл-партнер прямо в нашій зоні роботи – а це часто окрема складська територія, де розташовані всі наші процеси – виставляє топові позиції прямо на піддонах. І таких товарів у нас до 300 позицій, що дозволяє зменшити кількість рухів територією магазину та водночас скоротити наші витрати.
Про технологічні нововведення
В Україні, на жаль, поки що праця персоналу дешевша, ніж високотехнологічні роботизовані системи. На такі системи потрібні мільйони доларів, і ці інвестиції окуповуватимуться довго.
Але ми до них придивляємося. Наприклад, до технології self-сканування, яка дозволить збирачеві моментально збирати і пробивати на касі всі товари, що є в замовленні. 2021 року такі пілотні проєкти вже окреслені, тому ми будемо експериментувати.
Про проєкти в портфелі фонду
Ми фокусуємося на фудтеху. Є компанії зі сфери dark kitchen – це територія, де розміщується Х кухонь, на яких з'являються бренди знаменитих ресторанів. Навіщо це потрібно? Щоб доставляти клієнту їжу швидше, ніж із самого ресторану. Ідея dark kitchen у тому, щоб розміщувати такі об'єкти в місцях максимальної концентрації попиту.
Такі компанії вже працюють в Індії та Дубаї. Віримо, що такі проєкти можуть принести хороші гроші.
Ще низку проєктів ведемо в Україні. Серед них – «рекомендаційна» компанія Soft Cube. Наприклад, якщо ти постійно купуєш банани на Zakaz.ua, але в цьому місяці не купив, система нагадає, що час замовляти банани.
Також ми інвестували в компанію Kray Technologies, яка виготовляє важкі дрони для аграріїв. Це літаючі машини, які вносять засоби захисту рослин замість трактора.
Про географію інвестицій
Географія досить широка: Індія, Емірати, Канада, Ізраїль. Але ми не їдемо туди, не піднімаємо бізнес своїми руками, а інвестуємо в локальних менеджерів, які розуміють, як зробити бізнес на цьому ринку.
Зараз активно придивляємося й хочемо брати участь в кіберспорті – це вже досить великий ринок. Навіть в Україні є гравці та команди в різних дисциплінах, які створюють великі проєкти в цій ніші.
Про глобальні тренди, актуальні для України
Що ми вже точно відчули на собі – це mobile first. У нас, на жаль, мобільний застосунок з'явився тільки в січні 2020 року, до цього компанія працювала виключно в інтернеті. Це було пов'язано з тим, що мобільний застосунок – дуже дороге задоволення, яке потребує інвестицій. Але, якщо це робити й на Android, і на iOS, витрати множаться на два.
Тому ми це питання відтягували, але разом із тим розуміли, що для написання якісного продукту потрібен рік. Сьогодні близько 40% усіх продажів відбувається через мобільний застосунок. Через рік-два веб скотиться до 15–20% продажів, інші перейдуть у мобайл.
Про проникнення онлайн-продажів
Проникнення grocery-сегмента в Україні становить 0,5% – це мізерно мало в порівнянні з іншими країнами Європи. Наприклад, у Великобританії – близько 8%, в Італії та Німеччині на рівні 4–5%. Відповідно тут це відбуватиметься колосальними темпами, тому що при стрибку з 0,5% до 8%, ринок зросте в кілька разів.
Євген Нетреба та Володимир Юмашев
