7 вересня 2020 переглянуто 832

Як не проґавити смерть бізнесу: 4 не очевидних пастки

Як зрозуміти, що успішній компанії варто змінювати бізнес - модель.

Зростання ніколи не буває простим, й особливо в часи стрімких змін навіть успішні компанії стикаються з крутими перешкодами для його досягнення.
Перевірені часом бізнес-моделі втрачають свою конкурентоздатність. Здається, що підривні технології з’являються нізвідки.
Організації, настільки хороші у виконанні того, що зробило їх успішними, стають жертвами власного успіху. Чому так відбувається та як не потрапити в цю пастку?

Залежність ресурсів компанії від очікувань інвесторів та клієнтів

Власники та акціонери бізнесу зазвичай формують стандарти очікуваної дохідності та окупності капіталу в компанії, тобто диктують, як компанія повинна використовувати свої ресурси, що надалі є головним фільтром у виборі стратегії інвестування та відбору перспективних проєктів.
Так формується інвестиційна культура, яка спускається на нижні ланки, й навіть якщо вона не формалізована, співробітники компанії відповідальні за пошук, відбір та реалізацію проєктів зі створення нових продуктів та перспективних напрямів завжди спираються на існуючі критерії прийняття рішень.
Цілком природним є прагнення людей уникати «сірих» зон, таким чином співробітники радше обирають проєкти, які їм знайомі та зрозумілі, які вони можуть чітко порахувати, спрогнозувати, оцінити ризики та донести керівництву, за які фактично готові нести відповідальність.
Адже від кінцевих результатів запропонованих проєктів залежить фактично їх винагорода та кар’єра. Саме тому, неординарні ідеї та інноваційні проєкти, як правило, відхиляються виконавцями середньої ланки й їхніми керівниками.
З іншої сторони, втрата ринку часто починається з інвестицій в продукти, які потрібні поточним клієнтам.
Однак, прислуховуватися тільки до кращих клієнтів є небезпечним, адже вони як правило не мислять підривними інноваціями (помилка Blackberry, Nokia, Kodak, Xerox), не завжди знають що саме хочуть, та найголовніше не враховують потреби неспоживачів, тобто тих потенційних клієнтів компанії, які поки що не користуються її продуктами або послугами через певні обмеження (основа успіху Airbnb, Uber).
Відповідно, якщо стратегія компанії формується з розробки продуктів виключно на підставі побажань існуючих клієнтів, це слугує блокером розвитку інших інноваційних продуктів, що можуть значно збільшити частку ринку компанії або навіть відкрити нові, більш високоприбуткові ринки.

Спроби аналізувати неіснуючі ринки

Про що ми звикли думати, коли аналізуємо інвестиційні проєкти? Про ринок, наявність споживача, їх кількість, та все, що стосується реалізації розробленої продукції в першу чергу.
Ми намагаємося порахувати точні моделі ринків та стратегії̈ заздалегідь.
Однак, коли мова йде про дійсно інноваційні продукти, які створюють нові ринки (Skype), вирішують проблеми що допоки не вирішувалися (пеніцилін), або ж технології що створюють нові можливості (Internet, GPS), побудова моделі поведінки ринку та продажів стає настільки абстрактною, що це інтуїтивно відштовхує від прийняття інвестиційного рішення на користь таких проєктів.
Адже, чим більше абстракції в проєкті, тим більш неконтрольованим та ризикованим він відчувається, що є цілком виправданим.
Неіснуючі ринки неможливо аналізувати. Тут застосовується нетрадиційна логіка оцінки інвестиційної привабливості та ризиків проєктів – тестування гіпотез та ітераційний підхід їх реалізації, що дозволяє мінімізувати капітал під ризиком та зменшувати характерні невизначеності по мірі підтвердження основних припущень, що лежать в основі проєкту на кожній його стадії.
Тобто замість того, щоб кількісно оцінювати глибину ринку інноваційного продукту й будувати деталізовану фінансову модель надходження грошових коштів, слід зміщувати фокус на якісний аналіз основних припущень на кожній стадії проєкту (ідея – прототип – MVP – вихід на ринок – масштабування) та думати як їх можна перевірити якомога раніше.

Як не проґавити смерть бізнесу: 4 не очевидних пастки

Відсутність росту великої компанії на невеликих ринках

Негативний ефект масштабу бізнесу полягає в тому, що маленьким компаніям значно легше використовувати можливості росту на невеликих ринках.
Тобто, чим менше компанія, тим менше вона обмежена розмірами потенційних ринків у виборі проєктів для інвестування, та тим більше гнучкості у зміні існуючої бізнес-моделі в неї є.
Іншими словами, інвестиційні проєкти з, на перший погляд, невеликими масштабами продажів є не дуже цікавими для великих компаній, адже питома вага їх дохідності в масштабі всього бізнесу є дуже малою, тоді як потребує не менше уваги та часу задля їх реалізації аніж масивні проєкти.
Саме тому існує парадокс підривних та проривних інновацій – проєкти, що змінюють правила гри та створюють нові ринки, переважно зароджуються в невеликих командах й відхиляються великими компаніями.

Постійне технологічне вдосконалення продукту

Ця пастка пов’язана з безперервним розвитком технологій та постійними покращеннями існуючих на ринку продуктів, що призводить до зміни вимог споживачів.
Відповідно, змінюється сприйняття споживачами стандартів якості, й компанії вимушені вдосконалювати свої продукти, щоб утримати клієнтів.
Це коло замикається прагненням компаній перевершити ринок та запропонувати щось більш технологічне, що утримує ринок в постійній зміні стандартів якості в сторону ускладнення продуктів.
Однак, пастка полягає в тому, що технологічне забезпечення насправді може не відповідати вимогам ринку.

Тобто, користувачі не встигають за технічним прогресом та невзмозі освоїти усі його досягнення – в результаті виникає так званий надлишок якості, накопичення якого в певний момент стає на стільки критичним, що користувачі з радістю погоджуються споживати щось більш просте та зручне.
Парадокс надлишку якості врешті-решт призводить до зміни критеріїв якості з боку споживачів, й замість технологічності продукту переважними критеріями вибору стає не функціональність, а надійність, доступність, зручність та ціна.
Так виникають моно-продукти (Trello, Monobank), що суттєво змінюють структуру ринку.

Оригінал опубліковано на сайті Економічна правда