»мидж Ц наше все: почему стоит прочитать книгу Ђѕереосмысление репутационного рискаї
Ћучшие книги по экономике
—пецпроект при поддержке компании ƒ“Ё 

»мидж Ц наше все: почему стоит прочитать книгу Ђѕереосмысление репутационного рискаї

Ћитературные советы от руководител€ программ управленческого развити€ по репутационному менеджменту в  иево-ћогил€нской бизнес-школе ћарины —тародубской

÷ей матер≥ал також доступний украњнською
»мидж Ц наше все: почему стоит прочитать книгу Ђѕереосмысление репутационного рискаї
‘ото: Shutterstock

¬ рамках проекта –ейтинг книг по экономике, в котором представлены 200 книг по 20 направлени€м, Mind продолжает публиковать авторские колонки, в которых эксперты дел€тс€ рекомендаци€ми о тех издани€х, которые, по их мнению, следует об€зательно прочитать. Ќа этот раз предлагаем вашему вниманию рекомендацию ћарины —тародубской – интеллектуального руководител€ программ управленческого развити€ с репутационного менеджмента в  иево-ћогил€нской бизнес-школе, управл€ющего партнера коммуникационной компании TLFRD. 

≈сли бы € рекомендовала руководител€м всех уровней одну книгу по управлению репутацией, это была бы книга издательства Kogan Page «Rethinking Reputational Risk». ѕримечательно, что книга, в основном, не о коммуникаци€х, а о деструктивном дл€ бизнеса подходе к прин€тию решений высшего руководства крупнейших компаний мира. Ќа примере дес€тков кейсов самых громких скандалов и катастроф, в которых фигурировали глобальные компании (BP, Tesco, Volkswagen, др.), авторы описывают то, насколько топ-менеджмент как проводники корпоративной культуры определ€ют репутацию бизнеса и его подверженность или устойчивость к рискам. ƒанные говор€т сами за себ€: поведение топ-менеджмента €вл€етс€ корневой причиной 40% корпоративных кризисов. 

јвторы книги также нагл€дно демонстрируют, каким образом кризисы в бизнесе выход€т в публичное поле и станов€тс€ репутационными. “ак, к системному кризису компани€ может идти годами и даже дес€тилети€ми, и внешнему наблюдателю первые признаки кризиса могут долго быть неочевидными. Ќо как только по€вл€етс€ «триггер» (толчок, стрессова€ ситуаци€), кризис моментально становитс€ досто€нием общественности, и на этом этапе управл€ть им очень сложно. ј репутаци€ компании, как правило, «проседает».

≤м≥дж Ц наше все: чому варто прочитати книгу 	Ђѕереосмисленн€ репутац≥йного ризикуї

Ќа иллюстрации видно, что ключевыми «точками» дл€ бизнеса в кризисной ситуации €вл€ютс€ «триггер» (что именно вывело кризис в публичное поле) и изменившеес€ из-за кризиса воспри€тие компании. Ќапример, сообщит ли компани€ клиентам о временных перебо€х с поставками сама и на своих услови€х или «дождетс€», пока недовольные клиенты начнут обсуждать эту проблему в facebook, друг с другом или с конкурентами?  ак компани€ будет вести себ€ в случае поступлени€ жалоб или рекламаций – будет ли «открещиватьс€» и обвин€ть клиентов или признает проблему и предложит решение? 

Ѕэкграунд. јвторы этой книги – довольно известные люди в сфере управлени€ и исследований в сфере управлени€.  нига написана по результатам анализа де€тельности крупнейших международных компаний на прот€жении последних нескольких дес€тков лет.

—уть книги – донести до читател€, насколько критично вли€ние поведенческих решений топ-менеджмента на риски дл€ бизнеса. ¬ частности, на риски репутационные, которые потом выливаютс€ в риски финансовые. ќчень часто репутаци€ как сфера ответственности относитс€ к пиару. ’от€ на самом деле корни репутации уход€т в стиль управлени€ и прин€ти€ решений в бизнесе. ј пиар только потом работает с той репутацией, котора€ сложилась.

¬ книге представлено множество кейсов, и каждый из них рассматриваетс€ с точки зрени€ того, как подходы к управлению медленно, но верно вели к той катастрофе, котора€ у компании возникла.

„то такое кризис?  ризис – это не только та ситуаци€, когда нефть плывет, пожар горит, в ‘ейбуке пишут посты. Ёто уже – пик кризиса. ј кризис – это довольно долгий процесс, у которого очень больша€ тлеюща€, подводна€, подземна€ часть, долгое врем€ остающа€с€ невидимой – это его причина.

 ак развиваютс€ кризисы? ” кризиса есть цикл развити€. ѕервое – причина, второе – триггер, третье – само развитие кризиса, в ходе которого репутаци€ компании мен€етс€. ќна мен€етс€ об€зательно. Ќевозможно выйти из кризиса таким, как ты в него вошел. ѕотом наступает разв€зка – кризис разрешаетс€. ѕо этому циклу компании могут ходить множество раз.  омпани€ может «зависать» на разных этапах этого цикла очень долго.

»так, причина – это проблема, а триггер – эпизод, который выталкивает кризис наверх. Ќапример, у Volkswagen была проблема: они не могли закрепитьс€ на американском рынке. Toyota смогла, а они – нет. јвторы книги пишут, что взвесив все за и против, а также огромные расходы, которые нужно было сокращать, в VW решились на аферу с надстройкой, котора€ обнул€ет экологические показатели при проверке двигател€.

ћенеджмент прин€л решение. Ёто не была ошибка, это была осознанна€ инвестици€, потому что у этого девайса было шесть поколений. ¬се было хорошо, пока два специалиста в профильном государственном органе не озаботились нестыковкой показателей мощности двигател€ и выхлопа. »х это обеспокоило. –азница была настолько больша€, что даже у себ€ в гараже кто-то из них разобрал машину и попыталс€ воссоздать и замер€ть показатели. » тут они пон€ли, что не все работает как надо. Ёто и был триггер. Ќачалось расследование. ѕонадобилось 1,5 года, чтобы накопать достаточно информации.

 ак свести к минимуму кризисные риски? ƒл€ менеджмента важно понимать, что в любой компании есть задел дл€ кризиса. ¬опрос – менеджмент его видит или нет? ѕочему важно понимать свои проблемы? ѕотому что триггер дл€ них может наступить в любой момент – спасибо facebook и сотрудникам с мобильными телефонами. » если у компании не выстроена пиар-функци€, то именно тогда, когда компани€ проходит через кризис и ее репутаци€ мен€етс€, она окажетс€ без инструментов, чтобы на эту перемену повли€ть. ” нее не будет ни рук, ни мозгов, ни компетенции.

≈сть ли инструменты дл€ диагностики? ѕрежде всего, нужны репутационные аудиты. Ёто беседа со стейкхолдерами. ќна проходит ежегодно и носит формат упор€доченного опроса. Ёто не просто разговор.

Ћайфхаки. јвторы объ€сн€ют, чего делать не нужно. ≈сли все это свести воедино, то получитс€ примерно следующее: топ-менеджмент должен отдавать себе отчет не только в финансовых последстви€х своих решений. ≈сли что-то дешево или что-то стоит дешевле, или что-то требует меньших затрат, то это не единственна€ призма, через которую надо пропускать задачу. ¬ свое врем€ именно стремление к уменьшению расходов, без огл€дки на вли€ние на другие процессы, привело к разливу нефти в компании British Petroleum (BP). ѕотому что задача была резать касты (есть такой термин в бизнесе). Ќо касты резались в том числе за счет безопасности, за счет процессов проверки того, как работает оборудование.

ƒл€ кого написана эта книга? Rethinking Reputational Risk – это книга к об€зательному прочтению украинскими руководител€ми. ќна показывает, к каким последстви€м может привести легкомысленное отношение к корпоративной культуре, репутации и налаживанию системных коммуникаций о проблемах внутри и за пределами компании.

ќна написана дл€ того, чтобы PR-специалист мог легче объ€снить своему руководителю – не пиарщику его роль в управлении репутацией, а руководитель мог сам прочесть и пон€ть, как его личное поведение и прин€тые решени€ вли€ют на репутацию бизнеса.

—ледите за актуальными новост€ми бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате