Имидж – наше все: почему стоит прочитать книгу «Переосмысление репутационного риска»

В рамках проекта Рейтинг книг по экономике, в котором представлены 200 книг по 20 направлениям, Mind продолжает публиковать авторские колонки, в которых эксперты делятся рекомендациями о тех изданиях, которые, по их мнению, следует обязательно прочитать. На этот раз предлагаем вашему вниманию рекомендацию Марины Стародубской – интеллектуального руководителя программ управленческого развития с репутационного менеджмента в Киево-Могилянской бизнес-школе, управляющего партнера коммуникационной компании TLFRD. 

Если бы я рекомендовала руководителям всех уровней одну книгу по управлению репутацией, это была бы книга издательства Kogan Page «Rethinking Reputational Risk». Примечательно, что книга, в основном, не о коммуникациях, а о деструктивном для бизнеса подходе к принятию решений высшего руководства крупнейших компаний мира. На примере десятков кейсов самых громких скандалов и катастроф, в которых фигурировали глобальные компании (BP, Tesco, Volkswagen, др.), авторы описывают то, насколько топ-менеджмент как проводники корпоративной культуры определяют репутацию бизнеса и его подверженность или устойчивость к рискам. Данные говорят сами за себя: поведение топ-менеджмента является корневой причиной 40% корпоративных кризисов. 

Авторы книги также наглядно демонстрируют, каким образом кризисы в бизнесе выходят в публичное поле и становятся репутационными. Так, к системному кризису компания может идти годами и даже десятилетиями, и внешнему наблюдателю первые признаки кризиса могут долго быть неочевидными. Но как только появляется «триггер» (толчок, стрессовая ситуация), кризис моментально становится достоянием общественности, и на этом этапе управлять им очень сложно. А репутация компании, как правило, «проседает».

На иллюстрации видно, что ключевыми «точками» для бизнеса в кризисной ситуации являются «триггер» (что именно вывело кризис в публичное поле) и изменившееся из-за кризиса восприятие компании. Например, сообщит ли компания клиентам о временных перебоях с поставками сама и на своих условиях или «дождется», пока недовольные клиенты начнут обсуждать эту проблему в facebook, друг с другом или с конкурентами? Как компания будет вести себя в случае поступления жалоб или рекламаций – будет ли «открещиваться» и обвинять клиентов или признает проблему и предложит решение? 

Бэкграунд. Авторы этой книги – довольно известные люди в сфере управления и исследований в сфере управления. Книга написана по результатам анализа деятельности крупнейших международных компаний на протяжении последних нескольких десятков лет.

Суть книги – донести до читателя, насколько критично влияние поведенческих решений топ-менеджмента на риски для бизнеса. В частности, на риски репутационные, которые потом выливаются в риски финансовые. Очень часто репутация как сфера ответственности относится к пиару. Хотя на самом деле корни репутации уходят в стиль управления и принятия решений в бизнесе. А пиар только потом работает с той репутацией, которая сложилась.

В книге представлено множество кейсов, и каждый из них рассматривается с точки зрения того, как подходы к управлению медленно, но верно вели к той катастрофе, которая у компании возникла.

Что такое кризис? Кризис – это не только та ситуация, когда нефть плывет, пожар горит, в Фейбуке пишут посты. Это уже – пик кризиса. А кризис – это довольно долгий процесс, у которого очень большая тлеющая, подводная, подземная часть, долгое время остающаяся невидимой – это его причина.

Как развиваются кризисы? У кризиса есть цикл развития. Первое – причина, второе – триггер, третье – само развитие кризиса, в ходе которого репутация компании меняется. Она меняется обязательно. Невозможно выйти из кризиса таким, как ты в него вошел. Потом наступает развязка – кризис разрешается. По этому циклу компании могут ходить множество раз. Компания может «зависать» на разных этапах этого цикла очень долго.

Итак, причина – это проблема, а триггер – эпизод, который выталкивает кризис наверх. Например, у Volkswagen была проблема: они не могли закрепиться на американском рынке. Toyota смогла, а они – нет. Авторы книги пишут, что взвесив все за и против, а также огромные расходы, которые нужно было сокращать, в VW решились на аферу с надстройкой, которая обнуляет экологические показатели при проверке двигателя.

Менеджмент принял решение. Это не была ошибка, это была осознанная инвестиция, потому что у этого девайса было шесть поколений. Все было хорошо, пока два специалиста в профильном государственном органе не озаботились нестыковкой показателей мощности двигателя и выхлопа. Их это обеспокоило. Разница была настолько большая, что даже у себя в гараже кто-то из них разобрал машину и попытался воссоздать и замерять показатели. И тут они поняли, что не все работает как надо. Это и был триггер. Началось расследование. Понадобилось 1,5 года, чтобы накопать достаточно информации.

Как свести к минимуму кризисные риски? Для менеджмента важно понимать, что в любой компании есть задел для кризиса. Вопрос – менеджмент его видит или нет? Почему важно понимать свои проблемы? Потому что триггер для них может наступить в любой момент – спасибо facebook и сотрудникам с мобильными телефонами. И если у компании не выстроена пиар-функция, то именно тогда, когда компания проходит через кризис и ее репутация меняется, она окажется без инструментов, чтобы на эту перемену повлиять. У нее не будет ни рук, ни мозгов, ни компетенции.

Есть ли инструменты для диагностики? Прежде всего, нужны репутационные аудиты. Это беседа со стейкхолдерами. Она проходит ежегодно и носит формат упорядоченного опроса. Это не просто разговор.

Лайфхаки. Авторы объясняют, чего делать не нужно. Если все это свести воедино, то получится примерно следующее: топ-менеджмент должен отдавать себе отчет не только в финансовых последствиях своих решений. Если что-то дешево или что-то стоит дешевле, или что-то требует меньших затрат, то это не единственная призма, через которую надо пропускать задачу. В свое время именно стремление к уменьшению расходов, без оглядки на влияние на другие процессы, привело к разливу нефти в компании British Petroleum (BP). Потому что задача была резать касты (есть такой термин в бизнесе). Но касты резались в том числе за счет безопасности, за счет процессов проверки того, как работает оборудование.

Для кого написана эта книга? Rethinking Reputational Risk – это книга к обязательному прочтению украинскими руководителями. Она показывает, к каким последствиям может привести легкомысленное отношение к корпоративной культуре, репутации и налаживанию системных коммуникаций о проблемах внутри и за пределами компании.

Она написана для того, чтобы PR-специалист мог легче объяснить своему руководителю – не пиарщику его роль в управлении репутацией, а руководитель мог сам прочесть и понять, как его личное поведение и принятые решения влияют на репутацию бизнеса.