Корпоративное бескультурье: как не надо создавать «климат» в компании
И почему пряники не сделают ваш коллектив лучше
Культуру компании можно сравнить с физической формой человека. Она является прямым результатом образа жизни организации, возникая из корпоративных ценностей, из поведения, которое эти ценности подтверждают, из формальных правил и процедур и общего понимания работниками – куда движется бизнес. Преподаватель kmbs Марина Стародубская рассказала Mind о том, почему культуру невозможно создать или изменить при помощи непосредственного влияния.
Так же нельзя похудеть, натянув одежду меньшего размера. Для того чтобы похудеть, нужно изменить образ жизни. Для того чтобы изменить культуру – необходимо пересмотреть подход к постановке задач, систему мотивации, документооборот, отношения между руководителями и подчиненными. То есть нужно изменить то, как работает бизнес на системной основе.
Что именно и как надо менять? Если в нашей компании, например, директивный стиль управления, то есть используются прямые приказы с минимальным диалогом, то даже если руководитель сделает серьезное заявление о трансформации культуры в демократическую – настоящая культура не изменится.
Обычно формированием корпоративной культуры интересуются быстрорастущие предпринимательские организации. В таких бизнесах владелец активно вовлечен в управление. И часто он делает ошибку, пытаясь создать компанию, которая не похожа на него.
По данным Ernst and Young, репутация компании для опытных кандидатов является сопоставимо важной с уровнем оплаты труда, а корпоративная культура является ключевым фактором для смены места работы.
Если владельцу присущ директивный стиль управления, это не обязательно означает, что его надо менять. Например, компании, которые имеют большую производственную часть, работают по жестким стандартам и процедурам, поскольку от этого часто зависит жизнь людей. Итак, если авторитарный стиль владельца является эффективным для бизнеса, то необходимо подбирать работников, которым в такой культуре будет комфортно.
Но абсолютно никак не вырабатывать ценности совместно со своими людьми, а спустить их сверху – это ошибочная стратегия. Создатель или руководитель компании, безусловно, имеет четкое видение – бизнес должен работать. Однако чем больше организация, тем больше в ней работников – тем больше корректив они будут вносить. Чтобы компания эффективно работала, когда в ней уже десятки, сотни или тысячи людей – должно быть общее понимание того, что ее движет вперед, как мы себя ведем, как общаемся, как решаем проблемы, для нас ценное, какие у нас приоритеты. Все это называется ценностями – и должен быть сформировано собственником совместно с работниками. Если правила относительно того, как мы ведем себя, будут спускаться сверху, то людям будет очень сложно воспринять их как собственные.
Еще одна ошибка, которую часто допускают руководители, – когда их слова (и декларируемые ценности) противоречат формальной системе мотивации. Например, руководитель говорит об открытости – а работника, заметившего проблему на производстве, штрафуют. Или менеджер рассказывает о равных возможностях, однако в компании существуют положения о наказании рядового персонала.
С чего начинать формирование культуры? Здесь пригодятся три вопроса.
Поведение работников поможет нашему бизнесу достичь своих целей? Если наша задача – агрессивный захват доли рынка, то, конечно, это командное взаимодействие, фокусировка на результате, эффективность. То есть работа не с десяти до шести, а столько, сколько понадобится для получения конкретного результата. Если у нас главная задача – улучшение сервиса, то и ценности будут другими. Например, стремление к совершенству, ответственность, открытость в обсуждении ошибок. Таким образом, корпоративная культура существует не сама по себе, а обслуживает бизнес-задачи.
Есть ли у нас сейчас такое поведение, или его мало, или совсем нет? В зависимости от ответа на этот вопрос мы поймем – какой глубины изменения в компании нужны.
Как обеспечить необходимое нам поведение? Можем ли мы его воспитать в наших работниках, изменив систему мотивации, поощряя их к диалогу – или нам нужно это поведение «импортировать»? Во втором случае может понадобиться взять на работу других людей.
И последнее, что следует помнить тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру: не стоит воспринимать ее как набор каких-то атрибутов, «плюшек», вознаграждений.
Культура – это не абонемент в спортзал. Это не наличие в офисе стола для мини-футбола, не регулярные походы в бар по пятницам. Корпоративная культура – это то, как мы себя ведем, не осознавая этого.
Для лучшего понимания специфики создания корпоративной культуры Мind рекомендует пройти курс «Внутренние коммуникации и корпоративная культура. Стратегический уровень», который стартует 16 марта 2019 года в Киево-Могилянской бизнес-школе.
Авторы материалов OpenMind, как правило, внешние эксперты и специалисты, которые готовят материал по заказу редакции. Но их точка зрения может не совпадать с точкой зрения редакции Mind.
В то же время редакция несёт ответственность за достоверность и соответствие реальности изложенной мысли, в частности, осуществляет факт-чекинг приведенных утверждений и первичную проверку автора.
Mind также тщательно выбирает темы и колонки, которые могут быть опубликованы в разделе OpenMind, и обрабатывает их в соответствии со стандартами редакции.
