Разделяй и передавай: 3 этапа эффективной передачи своих рабочих задач подчиненным

При обсуждении процесса делегирования часто используется слово «искусство». И это абсолютно оправданно. Делегирование топ-менеджером задач своим подчиненным требует уникального креативного подхода в каждом случае, хотя и не исключает общих правил. О трех основных правилах эффективной передачи своих рабочих задач подчиненным рассказывает Надежда Омельченко, вице-президент «ИТ-Интегратор» и директор программы «IT-образование». 

Делегировать можно как простую задачу, решение которой обычно занимает не более дня, так и сложнейший комплексный проект, который потребует несколько месяцев на реализацию. Топ-менеджер, как правило, в большей степени сталкивается с затруднениями при делегировании сложных задач.

Преимущества и ошибки делегирования

Нужно понять, что делегирование – это не просто передача выполнения задачи другому человеку, это прекрасная возможность дальнейшей мотивации и вовлечения сотрудников в решение задач, которые в идеале призваны обеспечивать их профессиональное развитие. Это о том, что, когда задача делегируется, ответственность за ее выполнение все-равно остается за делегировавшим.

Этот важный момент некоторые молодые менеджеры нередко упускают и перекладывают всю ответственность за возникшие проблемы на сотрудника, которому передали задачу. Такие менеджеры, к сожалению, не понимают, что делегирование – это вовсе не перекладывание ответственности, не передача заведомо невыполнимой задачи с целью в дальнейшем уволить нерадивого сотрудника.

Большинство управленцев выполняют только первую фазу процесса делегирования – просят сотрудника выполнить задачу. Но успешное делегирование – это гораздо более сложный процесс, который требует эффективного применения навыков как проектного менеджмента, так и коммуникаций.

Сотрудника могут неожиданно поймать посреди офиса и «на лету» отдать ему задачу, не удостоверившись в том, что у него есть нужные для ее выполнения компетенции. Такой стиль управления называется MBWA (management by walking around – управление во время прогулки). Менеджеры – приверженцы этого стиля – с легкостью делегируют, дают своевременную обратную связь, но могут упустить из виду контроль и в результате не окажут исполнителю необходимую поддержку.

Зачастую при этом срабатывает гало-эффект, описанный около 100 лет назад американским психологом Эдвардом Ли Торндайком. Этот эффект – источник ошибок в оценке личности, когда мы считаем очевидным, что успешное выполнение сотрудником одних задач гарантирует такое же выполнение им и новых. Но ведь существует так называемый эффект зависимости от области. Например, талантливый маркетолог может быть продвинут на позицию СЕО и внезапно обнаружить в себе отсутствие креативности на стратегическом уровне. Либо хороший руководитель бизнес-единицы может неожиданно проявить отсутствие организационных и коммуникационных способностей, необходимых для управления большим коллективом.

Менеджеры со стилем управления laissez-faire склонны полностью делегировать выполнение всех операций и принятие всех решений сотрудникам, что целесообразно только в высокоорганизованных профессиональных группах, выполняющих краткосрочные задачи. В то же время менеджеры-патерналисты не склонны делегировать – все решения они принимают единолично, даже если формально они озвучиваются при коллегиальном обсуждении.

Три основных этапа процесса эффективного делегирования 

Первый этап – оценка. Часто этот этап упускается, особенно в случае мелких или понятных на ваш взгляд задач. Часто вся оценка сводится к подходу, который я считаю особенно опасным в бизнесе, «потому что так удобно». При таком подходе выбирается сотрудник, которому удобно поручить эту задачу, – его рабочее место находится рядом с кабинетом менеджера, с ним легко коммуницировать, его легче контролировать, он не откажется и к тому же незагружен работой в данный момент.

При неудачном делегировании работает и «эффект проекции».  Мы склонны думать, что другой человек мыслит так же, как и мы. И что то, что мы делаем легко и просто, он выполнит так же легко и просто. Проецирование на людей собственных качеств вызывает установку на ожидание от них соответствующего поведения. Иногда в силу вступает и эффект самоуверенности: в данном случае мы склонны преувеличивать свои знания и нашу способность прогнозировать, мы не обращаем должного внимания на разницу между тем, что люди думают что знают, и тем, что они реально знают.

Привычней думать, что мы преимущественно переоцениваем компетенции и делегируем задачи, которые находятся не в «зоне ближайшего развития». Не потянул потому, что еще не дорос. Но мы выпускаем из внимания ситуации с задачами, которые подчиненный способен выполнить, но которые ему неинтересны, выступают скорее демотиватором и воспринимаются как обесценивание его текущих компетенций. Сколько печальных сотрудников, как результат, работает в офисах? Важно оценивать и психологическую готовность к выполнению задачи – нередко в результате делегирования у сотрудника может начаться «звездная болезнь».

Многие менеджеры пропускают первый этап из-за нехватки времени либо склоняются к тому, что проще сделать все самому. Но под давлением объема рабочих задач решают делегировать часть из них в последний момент тому, кого могут найти в данный момент.

Второй этап – постановка задачи. Она должна быть четкой и понятной с минимальным использованием незнакомых слов и понятий. В одной из команд руководство делегировало частичное управление командой и функцией, но ответственный сотрудник столкнулся ссильным сопротивлением со стороны персонала и не справился с возросшей психологической нагрузкой. Именно поэтому должен обязательно присутствовать и следующий этап.

Третий этап – поддержка и контроль выполнения. Сфокусируйтесь на нескольких вещах, которые важны и критичны для выполнения задачи и на которые вы можете влиять. В остальном – que sera, sera, то есть «что будет, то будет». Определенные риски при делегировании задач существуют всегда. Важно при этом договориться с собой относительно того, чем вы готовы рискнуть, передавая подчиненным ту или иную свою задачу или функцию. Как минимум вы рискуете тем, что задача будет выполнена непривычным для вас способом.

Эффективный топ-менеджер также всегда должен помнить о цели делегирования той или иной задачи. То есть четко понимать, для чего он передает ее – чтобы избавиться от надоевшей ему задачи, способствовать развитию подчиненного и подготовить себе замену, уволить или повысить сотрудника. А может, испытать его на прочность в стрессовой ситуации, чтобы понять, способен ли он быть лидером или нет.

Быть искусным в делегировании нелегко. Но к этому нужно стремиться, иначе можно увязнуть в рутинной работе, позабыв о стратегии и развитии.