Розділяй і передавай: 3 етапи ефективного делегування робочих завдань підлеглим

Під час обговорення процесу делегування часто використовується слово «мистецтво». І це абсолютно виправдано. Делегування топ-менеджером завдань своїм підлеглим вимагає унікального креативного підходу в кожному випадку, хоча і не виключає загальних правил. Про три основні правила ефективного делегування своїх робочих завдань підлеглим розповідає Надія Омельченко, віце-президент компанії «ІТ-Інтегратор» і директор програми «IT-освіта».

Делегувати можна як просте завдання, рішення якого зазвичай потребує не більше доби, так і складний комплексний проект, що вимагатиме декілька місяців на реалізацію. Топ-менеджер, як правило, більшою мірою стикається з труднощами при делегуванні складних завдань.

Переваги і помилки делегування

Потрібно зрозуміти, що делегування – це не просто процес, коли ви передаєте виконання завдання іншій людині, це чудова нагода подальшої мотивації та залучення працівників до виконання завдань, які в ідеалі мали б забезпечити їхній професійний розвиток. Це про те, що, коли завдання делегується, відповідальність за його виконання все-одно залишається за тим, хто делегував.

Цей важливий момент деякі молоді менеджери нерідко втрачають і перекладають всю відповідальність за виниклі проблеми на співробітника, якому передали завдання. Такі менеджери, на жаль, не розуміють, що делегування – це зовсім не перекладання відповідальності, не передавання свідомо нездійсненного завдання з метою в подальшому звільнити недбайливого співробітника.

Більшість управлінців виконують тільки першу фазу процесу делегування – просять співробітника виконати завдання. Але успішне делегування – це набагато складніший процес, що вимагає ефективного застосування навичок як проектного менеджменту, так і комунікацій.

Співробітника можуть несподівано піймати посеред офісу і на льоту віддати йому завдання, не впевнившись у тому, що в нього є необхідні для його виконання компетенції. Такий стиль управління називається MBWA (management by walking around – управління під час прогулянки). Менеджери – прихильники цього стилю – з легкістю делегують, дають своєчасний зворотний зв'язок, але можуть випустити з уваги контроль і в результаті не нададуть виконавцю необхідної підтримки.

Найчастіше при цьому спрацьовує гало-ефект, описаний близько 100 років тому американським психологом Едвардом Лі Торндайком. Цей ефект – джерело помилок в оцінці особистості, коли ми вважаємо очевидним, що успішне виконання співробітником одних завдань гарантує таке саме виконання ним і нових. Але ж існує так званий ефект залежності від сфери. Наприклад, талановитий маркетолог може бути просунутий на позицію СЕО і раптово виявити в собі відсутність креативності на стратегічному рівні. Або хороший керівник бізнес-одиниці може несподівано проявити відсутність організаційних та комунікаційних здібностей, необхідних для управління великим колективом.

Менеджери зі стилем управління laissez-faire схильні повністю делегувати виконання всіх операцій і прийняття всіх рішень співробітникам, що доцільно лише у високоорганізованих професійних групах, які виконують короткострокові завдання. Водночас менеджери-патерналісти не схильні делегувати – усі рішення вони приймають одноосібно, навіть якщо формально вони озвучуються при колегіальному обговоренні.

Три основні етапи процесу ефективного делегування

Перший етап – оцінка. Часто цей етап упускається, особливо в разі дрібних або зрозумілих на ваш погляд завдань. Нерідко вся оцінка зводиться до підходу, що його я вважаю особливо небезпечним у бізнесі: «бо так зручно». За такого підходу вибирається співробітник, якому зручно доручити це завдання: його робоче місце знаходиться поруч з кабінетом менеджера, з ним легко комунікувати, його легше контролювати, він не відмовиться і до того ж незавантажений роботою в даний момент.

При невдалому делегуванні працює і «ефект проекції». Ми схильні думати, що інша людина мислить так само, як і ми. І що те, що ми робимо легко і просто, вона виконає так само легко і просто. Проектування на людей власних якостей викликає установку на очікування від них відповідної поведінки. Іноді в силу вступає і ефект самовпевненості: у даному випадку ми схильні перебільшувати свої знання і нашу здатність прогнозувати, ми не звертаємо належної уваги на різницю між тим, що люди думають що знають, і тим, що вони реально знають.

Звичніше думати, що ми переважно переоцінюємо компетенції та делегуємо завдання, які знаходяться не в «зоні найближчого розвитку». Не потягнув тому, що ще не доріс. Але ми випускаємо з уваги ситуації із завданнями, які підлеглий здатний виконати, але які йому нецікаві, виступають швидше демотиватором і сприймаються як знецінення його поточних компетенцій. Скільки сумних співробітників, як результат, працює в офісах? Важливо оцінювати і психологічну готовність до виконання завдання – нерідко в результаті делегування у співробітника може початися «зіркова хвороба».

Багато менеджерів пропускають перший етап через брак часу або схиляються до того, що простіше зробити все самому. Але під тиском обсягу робочих завдань вирішують делегувати частину з них в останній момент тому, кого можуть знайти саме зараз.

Другий етап – визначення завдання. Воно має бути чітким і зрозумілим, з мінімальним використанням незнайомих слів і понять. В одній з команд керівництво делегувало часткове управління командою і функцією, але відповідальний співробітник зіткнувся із сильним опором з боку персоналу і не впорався із великим психологічним навантаженням. Саме тому обов'язково має бути присутнім і наступний етап.

Третій етап – підтримка і контроль виконання. Зосередьтеся на декількох речах, які важливі та критичні для виконання завдання і на які ви можете впливати. Все інше – que sera, sera, тобто «що буде, то буде». Певні ризики при делегуванні завдань існують завжди. Важливо при цьому домовитися з собою щодо того, чим ви готові ризикнути, передаючи підлеглим те чи інше своє завдання або функцію. Як мінімум ви ризикуєте тим, що завдання буде виконано незвичним для вас способом.

Ефективний топ-менеджер також завжди має пам'ятати про мету делегування того чи іншого завдання. Тобто чітко розуміти, для чого він це робить: щоб позбутися від обридлого йому завдання, сприяти розвитку підлеглого і підготувати собі заміну, звільнити або підвищити співробітника. А може, випробувати його на міцність у стресовій ситуації, щоб зрозуміти, здатний він бути лідером чи ні.

Бути майстерним у делегуванні нелегко. Але до цього потрібно прагнути, інакше можна загрузнути в рутинній роботі, забувши про стратегію і розвиток.