Посібник для управлінця: як поводитися з різними психологічними типами підлеглих

Часто під час пошуку кадрів замовники просять знайти певний – «свій» – типаж співробітника. Підлеглих вони зазвичай бачать у вигляді певної однорідної усередненої маси, управляти якою здатен кожен, хто забажав стати керівником. Насправді ж ця уявна одноманітність виявляється результатом об'єднання всередині команди найрізноманітніших типів співробітників, аж до антагоністів. Відповідно, керувати такою командою зовсім не просто – необхідно шукати важелі впливу на кожен тип підлеглих. Світлана Рощупкина, експерт з пошуку управлінського персоналу компанії Amrop в Україні, спеціально для Mind впорядкувала ці типажі та пояснила, як із ними співіснувати.

Якщо раніше керівник одноосібно володів унікальними знаннями, досвідом і, скажімо так, мав доступ до тіла власника, то сьогодні влада CEO істотно зменшилася. Відбувся перехід від жорсткого управління до лідерства, що надихає. А це означає, що результат багато у чому залежить від того, чи поділяє конкретний підлеглий цілі керівника і чи вірить у те, що робить. Отже ранжируємо співробітників за ступенем участі.

Байдужі, або відчужені

Профіль. Не беруть жодної участі у житті компанії, не мають ніяких кар'єрних амбіцій, розглядають робоче місце в якості «нірки», де можна тихо сидіти і колупатися на своїй невеликій ділянці роботи. Старанні, але не горять. Віддають перевагу великим корпораціям, у довгих коридорах яких можна легко загубитися, на зборах – відсидітися і так жодного разу й не потрапити на очі керівнику.

Рецепт. Не звертати уваги, якщо таких не надто багато. В іншому випадку – оптимізувати організаційну структуру, прибираючи реактивні елементи.

Протипоказання. Не заходити до зони комфорту, не рухати у перші ряди, не розраховувати на ініціативність. Не створювати стресу від близькості до начальства.

Спостерігачі, або собі на думці

Профіль. Так само, як і байдужі, не виявляють інтересу до компанії. Але, на відміну від перших, свою частину роботи зазвичай не виконують. Всіляко уникають відповідальності, імітують бурхливу діяльність, не мають чіткої позиції, а тому вкрай ненадійні, керуються виключно особистими мотивами (кар'єрне зростання, правильний рядок в резюме). На чужі цілі – керівництва та компанії – часу намагаються не витрачати зовсім. Вплив на колектив мають найдеструктивніший.

Рецепт. Виявляти і позбавлятися. Без варіацій на тему. А до тих пір «ставити до стінки» і вимагати покрокового виконання завдань. Контроль – перш за все.

Протипоказання. Не намагатися мотивувати, не розраховувати на підтримку, не просувати по кар'єрних сходах, не ставити на ключові позиції.

Учасники, або зацікавлені

Профіль. Поділяють бачення й місію компанії та беруть безпосередню участь у тому, що відбувається. Є незалежними бізнес-одиницями, здатними генерувати фантастичну ідею і одразу ж брати на себе зобов'язання її реалізувати. Віддані не керівникові, а таким собі цінностям, які можуть у різний час збігатися або не збігатися з цілями компанії. Можуть нести відповідальність за окремий процес або проект, але не є тим ресурсом, на який можна спертися на 100%.

Рецепт. Залучати і зацікавлювати, апелювати до професіоналізму, демонструвати готовність почути та розділити ризики.

Протипоказання. Повністю приймати позицію або ж відкидати. Учасники не розрізняють напівтонів, тому можуть легко підмінити цілі компанії/керівника своїми власними міркуваннями і уявленнями про світле майбутнє. Причина в тому, що володіючи всіма необхідними знаннями та компетенціями і маючи доступ до всіх ресурсів усередині організації, вони, як правило, не бачать картину в цілому.

Активісти, або фанатики

Профіль. Працюють з повною віддачею, при необхідності вистрибнуть зі штанів, щоб зробити роботу якнайкраще. Поділяють цінності керівника. На активістів можна абсолютно спокійно спиратися навіть у критичній ситуації – вони будуть чітко слідувати «лінії партії».

Рецепт. Активісти схильні збиватися в групи і створювати центри тяжіння для інших типів співробітників. Тому критично важливо схилити їх на свій бік, вміти домовлятися і не стільки вимагати відданості по відношенню до себе, скільки демонструвати власну відданість спільній справі та загальним цілям. Давати потужне емоційне підживлення.

Протипоказання. Ні в якому разі не йти в опозицію до групи активістів, оскільки вони здатні як піднести керівника на п'єдестал, так і змити його звідти хвилею колективного гніву.

Борці, або партнери

Профіль. На відміну від активістів, вони не розчиняються у цілях керівника, не слідують фанатично за лідером, а йдуть поруч пліч-о-пліч і до останнього б'ються за Мету або Справу. Зазвичай такі люди найяскравіше проявляються у кризових ситуаціях. Вони захищають керівника та бізнес і можуть стати своєрідною подушкою безпеки – командою, що виражає думку колективу і прикриває спину CEO. Такі співробітники здатні створити додатковий імпульс, який донесе ідеї керівника далі.

Рецепт. Маючи у своєму розпорядженні пару-трійку борців, можна сміливо братися за здійснення найбільш грандіозних планів. При цьому керівник повинен бути готовим узяти на себе відповідальність за дії команди і бути в авангарді, демонструвати компетентність і гнучкість, а також залучати борців не тільки на професійному, а й на особистісному рівні.

Протипоказання. У ситуаціях «в Багдаді все спокійно» борці нудьгують – їм потрібно весь час ставити складні завдання. Також варто пам'ятати, що команда борців не завжди висловлює думку всього колективу, а тому періодично заглядати далі першого ряду. І бути напоготові, оскільки саме з борців виростають зірки та сильні конкуренти. Якщо ж підлеглий дозрів до переходу на новий щабель, слід це зрозуміти і вчасно його відпустити.

Замість післямови

Не буває хороших і поганих підлеглих. А ось капітани, нездатні правильно керувати командою судна, не рідкість. Жоден лідер, навіть найгеніальніший, не може досягти результату поодинці. Тільки з командою, яку потрібно надихати, але ні в якому разі не примушувати. У хід може йти що завгодно: політика та дипломатія, м'якість і диктатура, переконання й віра... Головне, щоб підлеглі йшли за керівником. Кожен зі своїх причин. Але обов'язково в одному напрямку.