8 иллюзий лидерства: как научиться вести за собой людей

Александрос Сайкойос – профессор Бирмингемской бизнес-школы Университета города Бирмингем (Великобритания). Он специализируется на таких темах как лидерство и комплексность, нейролидерство, международное управление HR и управление системой оценки результатов. Профессор Сайкойос имеет большой опыт в консультировании по вопросам развития лидерства, а также преподает лидерство и нейроподход в лидерстве для руководителей в разных странах.

Александрос Сайкойос является соавтором книги «Нейробиология для лидеров: адаптивный лидерский подход», изданной в Лондоне, а также одним из спикеров мероприятия Playing with the Brain, которое состоится 14 декабря в Киеве.

«Нет людей хуже, чем те, которые верят, что всегда правы» – так когда-то говорил мне дед. Я помнил эти слова с детства, но лишь со временем понял, что они означают, особенно под влиянием семьи и школы, которые заставляют нас всегда быть «правильными». Правильной личностью, правильным школьником, правильным гражданином. Но эта среда не дает нам шанса прийти к «правильности» через собственный опыт и суждения. Мы учились на собственных ошибках. Из-за попытки распознать и понять природу человеческого поведения и то, как она может влиять на наше умение находить смысл во всем, что нас окружает, а также то, как мы принимаем решения. Никто не готовит нас к человеческим иллюзиям – ситуациям, когда наше сознание (включая знания, опыт, эмоции, убеждения и ценности) считает что-то правильным и приводит нас к суждениям, решениям и действиям, которые далеки от того, чтобы быть «правильными».

Иллюзии всегда ведут к ограничению нашего умения анализировать и справляться с эмоциями «правильно». Иллюзии являются частью повседневной жизни лидеров и людей, принимающих решения, связанные с другими людьми. В течение примерно 15 лет работы ученым и консультантом я встретил более 3000 человек, занимающих лидерские должности. Со многими из них у меня были профессиональные, академические и (с несколькими) личные отношения. Большинство этих людей вдохновляли меня продолжать исследовать феномен, который мы называем лидерство. Они также вдохновляли меня собственным примерам (в некоторых случаях), давая мне шанс наблюдать за их поведением и понимать их. Наблюдая за ними, я вспомнил слова моего деда. Хотя у большинства этих лидеров были такие положительные лидерские качества, как энергия, интеллект и уверенность, в то же время я замечал и огромное неумение понимать людей, лидерами которых они являются, а также контекст в котором они находятся. Во многих случаях их отношение было слишком высокомерным, хотя они так не считали, они пренебрегали реальными потребностями своих подчиненных, а также не принимали во внимание контекст ситуаций. Анализируя происходящее, а также почему люди себя так ведут, я понял, что причина этого – ряд иллюзий, которые на них влияют. Я смог определить всего 8 из них, хотя считаю, что что-то могло пройти мимо моего внимания, поскольку я тоже человек и также не всегда прав. Ниже приведен список, который вы можете использовать, чтобы понять, попадаете ли вы под действие этих иллюзий. Также в следующий раз вы можете попытаться избежать их, хотя здесь также нет никаких гарантий.

1. Иллюзия, что вы все понимаете

Первая иллюзия – это заблуждение лидеров о том, что они всегда понимают, что происходит вокруг. Связано ли это с тем, что так раньше происходило? Или это связано с их уверенностью, что они могут читать между строк? Или еще с чем-то. Не важно, в чем причина, проблема в том, что эта иллюзия присутствует. Чем больше мы верим в то, что понимаем, что происходит и почему, тем больше мы поддаемся влиянию этой иллюзии и тем больше шансов неправильно трактовать или вообще не понимать ситуацию.

2. Иллюзия достаточных знаний

Часто лидеры думают, что их знаний достаточно для того, чтобы принимать какие-либо решения. В большинстве случаев причиной этого являются технические знания и экспертный опыт. Конечно, они имеют большое значение, никто не предлагает их игнорировать. Но это тоже ловушка, поскольку из-за чрезмерной уверенности в этих знаниях и из-за  игнорирования сложной среды, в которой мы живем, она ведет нас к неверным выводам. Лидеры основывают свои решения и поступки на технических знаниях и опыте, не принимая во внимание то, что иногда (не хочу говорить часто, хотя так на самом деле и есть) их недостаточно для того, чтобы принимать хорошие решения. Нам нужно научиться использовать наши практические суждения, которые впоследствии становятся нашими поступками, чтобы осознать, что наших знаний и опыта может быть недостаточно.

3. Иллюзия важности цифр и просчетов

Эта иллюзия существует из-за феномена руководящего подхода, который до сих пор пользуется популярностью. В основном лидеры общаются и принимают решения на основе цифр. Решения принимаются на основе цифровых доказательств, закрываются глаза на то, что далеко не все важные вещи в нашей жизни можно просчитать. Я видел лидеров в своей жизни, которые говорили мне, что цифры всегда говорят правду и никто не сможет поспорить с математикой или, что еще хуже, статистикой. Обычно это неправда. Я не говорю, что цифры нам вредят, но, если вести за собой людей, руководствуясь только такими принципами, это однозначно приведет к демотивации, деморализации, снижению результативности и оттоку кадров.

4. Иллюзия преимущества и самостоятельности

Четвертая иллюзия связана с уверенностью, что всего можно достичь самим, без других людей. И самое удивительное в этой ситуации – то, что никто не признает, что от этого страдает. По моим наблюдениям, это уже меняется к лучшему, но все еще присутствует в поведении лидеров. Они все еще действуют и принимают решения на основе собственных возможностей и убеждений, что они сами знают, как лучше. Такое поведение дает двойной эффект. Во-первых, большинство таких людей быстро выгорают. Причина – в их мании все контролировать, которая не позволяет им обращать внимания на важные вещи, а заставляет их тратить свою энергию на большое количество ненужных деталей. Во-вторых, они демотивируют своих подчиненных, поскольку показывают им, что они им не доверяют, вмешиваясь в каждую деталь. Таким образом они остаются одни.

Личный архив Александроса Сайкойоса

5. Иллюзия получения все больше и больше информации

Данная иллюзия заключается в том, что лидеры уверены, что имеют доступ к более качественной информации, чем другие. Мы живем в мире, где информация везде и в невероятном количестве. Но не вся информация ценна. И здесь у нас две проблемы. Первая заключается в том, что, будучи человеческими существами, у нас отсутствует умение критически анализировать большое количество информации рационально и двигаться в направлении правильного решения. Вторая – в том, что чем больше мы собираем и анализируем информацию, тем больше мы запутываемся и не можем принять решение. Я встречал лидеров, которые рассматривали слишком много вариантов, избегая принятия решений, и тем самым сбивали с толку свои команды. В отличие от других, которые сосредотачивались на нескольких опциях, обладая лишь определенной частью информации. Угадайте, кто из них был более успешным?

6. Иллюзия прогнозов

Очень популярная иллюзия, которая заключается в уверенности в том, что мы можем прогнозировать будущее на основе только информации из прошлого. Я уже писал ранее, что в большинстве случаев мы используем цифры для принятия решений, а эти цифры – это, как правило, историческая информация о том, что уже когда-то происходило. Автоматически лидеры думают, что то, что случалось прежде, обязательно повторится снова. Это большая ошибка! Это общая ошибка, которую каждый из нас повторяет. И лидеры здесь не исключение. Лидеры, управляя людьми, также любят прогнозировать. Прогнозы спасают нас от страха неизвестного и нам, как правило, очень комфортно чувствовать уверенность в том, что мы знаем, что будет дальше. Видимо, в этом нет ничего страшного, но можем ли мы на самом деле что-то предвидеть? Ответ скорее «да», но с очень малой вероятностью. Итак, что случается когда лидеры уверенно, основываясь на прошлом опыте, предсказывают будущее? Видимо, вы уже знаете ответ – они снова попадают в ловушку.

7. Иллюзия контроля

Следующая иллюзия возникает тогда, когда лидеры верят в то, что у них все под контролем (проекты, департаменты, подразделения, организации). Эта иллюзия не нова, а ее природа связана с человеческой потребностью прогнозировать и контролировать нашу окружающую среду, увеличивая шансы на человеческое выживание. В большинстве случаев лидеры пытаются контролировать поведение подчиненных, устанавливая правила, и именно в момент установления новых правил возникает иллюзия контроля. Иными словами, лидеры устанавливают правила, много правил, для того, чтобы привести все в порядок и установить контроль. Они верят в то, что людям нужны эти правила и они будут их соблюдать. Это ошибочное суждение. Установление правил становится привычным. Это случается не потому, что мы плохие, а потому, что все, чем занимаются люди каждый день, становится рутинным. Проблемы начинаются тогда, когда кто-то начинает трактовать рутинные правила по своему усмотрению. Именно тогда возникает хаос и неразбериха, а беспорядок берет верх над порядком. Я не против правил, по крайней мере в большинстве случаев. Я веду к тому, что лидеры попадают в ловушку иллюзии контроля, когда верят в то, что человеческое поведение можно ограничить определенной «коробочкой, полной правил». Контроль – это иллюзия, особенно тогда, когда это касается введения правил. Лидеры должны помнить об этом.

8. Иллюзия подражания «настоящим лидерам»

Последнюю иллюзию я называю матерью всех иллюзий. Лидеры, как правило, много читают и обладают достаточным количеством информации. Также они пытаются следовать примеру поведения их «прототипов настоящих лидеров». Часто на моих лекциях MBA я предлагаю студентам назвать примеры хороших лидеров. В большинстве случаев получаю в ответ имена известных людей из бизнеса или политики. Тогда я спрашиваю: «А откуда вы знаете, что они – хорошие лидеры?» После этого, как правило, тишина. Некоторые отвечают, что они просто это знают. «Но откуда?» –  настаиваю я. И тогда они отвечают, что из книг, прессы и в последнее время из социальных сетей. Они никогда не встречали этих людей, у них никогда не было возможности оценить, что на самом деле те сделали, они не понимают контекста их поведения. На самом деле нет ничего плохого в том, чтобы подражать кому-то. Проблема в том, что в попытке имитировать кого-то мы можем не обращать внимание на других людей и контекст каждой из ситуаций. А еще большая ошибка – оправдывать свое поведение только подражанием кому-то. Тогда, когда эта иллюзия захватывает наше сознание (я много раз наблюдал это), люди перестают замечать собственные ограничения и ошибки, а также обвиняют других людей в собственных провалах. Я люблю говорить на лекциях, что нам как лидерам есть чему поучиться у людей, которые не смогли чего-то добиться (общество, как правило, не очень любит об этом слушать). Кроме того, нам следует больше учиться у людей, которые находятся рядом, которые являются частью нашей обычной жизни и находится в том же контексте, что и мы.

Возвращаясь к словам моего деда, должен признать, что он был прав. К сожалению, я не понимал его тогда, но мой опыт общения с людьми помог мне к этому прийти. Общество, в котором я вырос, не защитило меня от этих иллюзий, но позволило развить практическое мышление. Именно практическое мышление может помочь вам избежать вышеприведенных иллюзий. Итак, теперь у вас как лидеров есть два выхода. Первый – помнить, что такие иллюзии существуют и не позволять им влиять на ваши решения и действия. Второй – не обращать на них внимания и продолжать свою модель поведения. Второй вариант тоже хорош, поскольку позволит мне продолжить данные исследования, увеличить перечень иллюзий и написать об этом в следующих статьях.