Прокачати своїх: як налагодити процес корпоративного навчання
І як зробити його ефективним
На ринку тільки й розмов що про корпоративне навчання. Не існує загального правила, як саме його вводити і як пропагувати серед працівників, але існують успішні приклади, коли освіта в команді стає не тягарем, а додатковим способом проявити себе. СTО IT-компанії Fulcrum Михайло Борозенець поділився із Mind власним способом прокачування команди без примусу, аутсорсу та головного болю.
Корпоративне навчання – це інвестиція у власний бізнес. Успіх вашої справи залежить від команди, а системне зростання команди – це системне зростання компанії. Саме тому нарощування експертизи всередині – один з пріоритетних напрямків корпоративного розвитку.
Чому бізнес останнім часом так акцентує на цьому увагу?
Легше і вигідніше розвивати працівників всередині компанії, аніж шукати на ринку вже готових спеціалістів. Так ви можете навчити співробітників саме тим конкретним скілам, які в пріоритеті для компанії зараз і які можна буде застосувати негайно.
Якщо стартап хоче стати одним із лідерів ринку, він має встигати за розвитком технологій. Якщо розвивається галузь, то мають розвиватися і спеціалісти. Оновлення бази знань має стати процесом нон-стоп.
Fulcrum зростає від моменту заснування у 2018 році: команда збільшується (від 6 на старті до понад 50 сьогодні), задачі ускладнюються, самі клієнти стають просунутими та досвідченими. Тому сервіс, який ми їм надаємо, також має постійно поліпшуватися.
Кейс: як зробити навчання ефективним
Процес освіти і шерингу інформацією серед працівників Fulcrum був завжди, але він не був системним і організованим. Ми не зобов’язували наших працівників навчатися або навчати колег. Це було добровільно та з власної ініціативи.
Наші співробітники могли піти на додаткове навчання: ми оплачували 70–80% вартості курсу. Втім, у нас не було регулярної практики ділитися отриманими скілами всередині команди. Також було складно перевірити ефективність цих курсів.
З часом ми зрозуміли, що це питання вимагає системного підходу, тому вирішили проаналізувати, на якому рівні експертизи кожен із наших працівників. Провели skill mapping команди. Це дозволило побачити повну картину наших навичок.
Навіщо потрібна система доменів
Після цього всі напрями нашої роботи розбили на так звані домени – сфери спеціалізації. І створили для них сервер на базі Notion. Там ууже є домени Backend, Frontend, Mobile, General Programming та Architecture.
У одного домена може бути безліч сабдоменів, наприклад, у темі General Programming є підтеми Typescript, Javascript, Function Programming, а тему Architecture ми поділили на Cloud Architecture та System Architecture.
У кожного домена є свій домен-оунер, тобто власник. Це людина, яка найкраще знається на темах цього домену та готова ділитися знаннями з колегами. Власником може бути кілька людей, головне – максимально розкрити тему для всіх охочих.
Домен-оунером може стати будь-хто, хто володіє потрібним рівнем експертності. Експертність же здобувається як за межами компанії (на курсах), так і всередині Fulcrum (наприклад, після роботи над певним замовленням, де довелося розв'язати задачу, з якою компанія працювала вперше).
Як це працює?
Щоб отримані знання принесли користь не лише одному спеціалісту, а команді загалом, домен-оунер спершу розробляє road map-навчання, тобто описує з чого почати і як продовжити вивчення теми. А вже потім він чи вона може:
- поділитися матеріалами онлайн;
- провести лекцію для всіх охочих;
- провести Q&A-сесію, де відповість на запитання на тему;
- проаналізувати ефективність учнів.
Система розроблена так, щоб переваги були як для домен-оунерів, так і для їхніх учнів. Той, хто навчається, отримує нові скіли від людини, експертність якої вона може оцінити – адже учень і вчитель працюють в одній компанії пліч-о-пліч. Власник домену водночас поглиблює свої знання через процес шерінгу з іншими й розвиває корисні софт-скіли, як-от лідерство, робота в команді, якісна комунікація, навички менторства й навіть педагогіки.
Коли ми беремо нового співробітника в команду, із системою доменів легше ввести його в курс справ і «менторити» під час адаптації: інтерн від початку має доступ до матеріалів і спеціалістів, які мають відповіді на всі робочі питання. Адже у великій компанії інколи трапляються ситуації, коли людина просто не знає, у кого запитати поради.
Це вирішується доменами: заходиш на сайт – і одразу видно, що такий-то експерт сильний у темі зламування рекапчі й на цю тему він уже проводив закриту лекцію, а ось ця людина може проконсультувати щодо комунікації з клієнтами, формування команди тощо. Це спрощує та пришвидшує адаптацію в команді.
Як наслідок, така система освіти всередині компанії розвиває взаємне вдосконалення, а отже – тимбілдинг. І для того, щоб запровадити таке навчання, не потрібно чекати, коли ваш стартап розростеться до 100+ працівників. У маленьких командах обмін знаннями працює, головне – дати зрозуміти кожному причетному, що успіх цієї компанії – це не лише відповідальність топ-менеджменту, прогрес залежить від зростання кожного члена команди.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
