Єгор Перелигін: «Сьогодні треба думати над реалізацією ПриватБанку»

ПАТ «Альпарі-банк» було зареєстровано наприкінці жовтня 2012 року, коли в Україні активно розвивався банківський сектор, депозити енергійно збирались у населення та видавались у якості кредитів пов'язаним особам, нормативи «малювались», а «обнал» був найприбутковішою статтею діяльності. Альпарі банк створювався для подальшого перепродажу, тому він отримав максимально можливий для нової фінустанови перелік ліцензій.

Власники банку активно шукали покупців, але до кризи так і не змогли домовитися про остаточну вартість установи. Часто у керівництва банку і власників були різні погляди на ведення банківського бізнесу, що призводило до звільнень і змін цілих команд банкірів. У різні періоди банком керували декілька банківських команд, у тому числі і менеджери, наближені до діючого за попередньої влади керівництва Ощадбанку і екс-топів податкової. 

Не обходилося і без скандалів – іноді банк потрапляв у поле зору правоохоронців через різні сумнівні операції, проводились також обшуки.

У грудні 2014 року банк придбав бізнесмен з Об'єднаних Арабських Еміратів Бахтарі Хедаятоллах (Bakhtari Hedayat-Allah Musa), якого з Україною тоді пов'язувала лише дружина – українка Анастасія Абрамова, на яку спочатку і був оформлений банк. Але вже у 2015 році НБУ змусив розкрити бенефіціарів, і фінустанову було переоформлено особисто на бізнесмена.

До кінця 2016 року банк був «законсервованим» – тобто зароблених банком коштів вистачало лише на утримання невеликої кількості персоналу і утримання нормативів ліквідності та капіталу, в тих розмірах, що були потрібні для Нацбанку.

На початку 2017-го створювати команду довірили Єгору Перелигіну. У 2015 році він обіймав посаду начальника відділу стратегічного планування в UniCredit Bank Ukraine, у 2016-му – посаду директора фінансового департаменту Банку Юнісон. Сьогодні Перелигін виконує обов'язки голови правління Альпарі Банку, курирує казначейство, уніфікований бізнес банку та операційний сегмент.

Єгор Перелигін у інтерв'ю Mind розповів, чому Альпарі Банк ніяк не пов'язаний з російським однойменним брокером, як розвиватиметься банк найближчі декілька років, а також прокоментував націоналізацію ПриватБанку та її наслідки.

- Яке відношення ПАТ «Альпарі Банк» має до російського брокера «Альпарі», що існує понад 20 років і також активно працює в Україні?

- Насправді збіг назв – випадковість. Як мені відомо, банк спочатку створювався групою інвесторів. Взяли красиве слово і назвали. До російської групи не мав, не має і не матиме жодного відношення.

- А як ви вирішуєте питання з торговою маркою? Адже по суті у фінансовому секторі ви розвиваєте однаковий бренд і багато клієнтів вас часто пов'язують.

- Наскільки я знаю, суперечок або якоїсь комерційної чи юридичної війни ніколи не було. Ми знаємо про існування один одного і конфлікту не виникало. Ми розуміємо необхідність на ринку розмежувати позиції, і я думаю, що найближчим часом ми анонсуємо, що працюємо над ребрендингом.

- Як ви гадаєте, чому попередні власники продали банк?

- Є моменти, які мені не повністю відомі. Я точно знаю, що спочатку перші інвестори створювали банк для його продажу, що вони успішно і конструктивно це зробили. Інвестор і акціонер, яким на сьогодні є Бахтарі Хедаятоллах, бере активну участь у розвитку банку. При купівлі він показав регулятору всі свої позиції, весь міжнародний бізнес і абсолютно прозоро зайшов у банк.

- Розкажіть про нього. Яким бізнесом він володіє?

- Я думаю, що дуже скоро, у найближчі шість місяців, у процесі ребрендингу і на новому етапі розвитку нашої фінансової установи ми зможемо розкрити цю інформацію.

- Чи відома сума угоди?

- Ця інформація мені невідома.

- Яким ви отримали банк, коли прийшли?

- Чистим. Банк був заморожений. Основний акцент був зроблений на безризикових казначейських операціях: депозитарна діяльність, інвестиції в депозитні сертифікати НБУ, ОВДП. Ми отримали банк з дуже малим корпоративним кредитним портфелем, отримали банк, де весь капітал розміщувався фактично в депозитні сертифікати. Минулими роками прибутковість за депозитними сертифікатами НБУ була дуже цікава.

Навіщо комусь видавати кредити під 26–28% у пік деструктивної економічної кризи, якщо можна було в 2016 році спокійно розмістити ресурс під 19–20% у депосертифікати або в ОВДП (а в 2015-му можна було і під 26%)?

У період 2014–2016 років такі основні економічні індикатори, як промислове виробництво і роздрібний товарообіг, виявилися у вільному падінні, а якість позичальників була просто жахливою. Кількість дефолтів як юридичних, так і фізичних осіб була рекордною. Реструктуризації – хаотичними і малоефективними.

До того часу, поки акціонер, наглядова рада і топ-менеджмент не виробили єдину позицію і стратегію, політика була дуже простою: мінімальні ризики, зрозумілі інструменти. Дуже великий плюс, що до нашого приходу ніхто нічого не зіпсував у роботі банку, і ми можемо його розвивати, а не виправляти помилки.

- Яка ключова стратегія розвитку?

- Ми будуємо технологічний корпоративно-казначейський банк, націлений на обслуговування передусім клієнтів сегмента МСБ, але якихось жорстких рамок при сегментації ми собі спеціально не визначаємо. Клієнти отримуватимуть увесь спектр послуг, включно з РКО, FOREX, документарними інструментами, фінансуванням поточної діяльності, у тому числі й передекспортне, овердрафти (30–60–90 днів), а також факторинг у роботі з великими мережами і постачальниками.

МСБ краще за всіх адаптується до змін на ринку, і вся велика прибутковість знаходиться саме там. У роботі з дуже великим корпоративним клієнтом безліч нюансів і протиріч, які не лягають в нашу стратегію і в наші сьогоднішні можливості.

Переважна більшість МСБ обслуговується або в держбанках, або в банках з іноземним капіталом. Коли ПриватБанк був націоналізований, він трохи відійшов від корпоративного сектора, і отримати кредит або овердрафт для середньостатистичного представника сегмента МСБ стало дуже складно.

Динаміка клієнтського руху говорить про те, що представники МСБ шукають альтернативи. Держбанки в більшості випадків не влаштовують таких клієнтів через складну бюрократію і складну процедуру ухвалення рішень. Водночас багато іноземних банків діють вкрай вибагливо. У ситуації, що склалася на ринку, Альпарі Банк може бути конкурентним, бо ми здатні швидше ухвалювати рішення при збереженні зрозумілої і конкурентної процентної ставки і цінової політики.

-  Чи варто чекати від вас спроб залучити депозити від бізнесу, від фізосіб?

- Ми пропонуємо бізнесу відкривати у нас другий рахунок, який часто називають «резервним». Немає необхідності повністю переходити до нас на обслуговування. Немає необхідності переводити абсолютно всі обороти бізнесу, але ми хочемо бачити у себе як мінімум третю частину або половину реальних оборотів, щоб йти з клієнтом у більш поглиблену інтеграцію у вигляді овердрафтів або факторингу.

Розумієте, ми не ставимо собі за мету залучати депозити від фізосіб. Це не є важливим елементом у нашій дохідній частині. Ми не займаємося спекулятивним кредитуванням або роздрібним кредитуванням. Відповідно, дорогий депозит від населення нам просто нецікавий для формування своєї ресурсної бази.

Нам цікаві депозити VIP-клієнтів, осіб, пов'язаних з нашим корпоративним портфелем, або кошти випадкового клієнта, який розуміє, що банк з іноземним акціонером має більш високий рівень стабільності, і не очікує процентної ставки вище, ніж облікова ставка НБУ.

- Де ви братимете ресурс?

- Перше – ресурс акціонера, друге – оборотні кошти та залишки, які корпоративні клієнти нам довіряють. Третє – як показує практика, овердрафти завантажені лише частково, що звільняє 30–40% ресурсу даного інструменту. Ми це називаємо інструментом «самофондування». Четверте – ми готові залучати корпоративний ресурс на зберігання під певну ставку, яку готові обговорювати в індивідуальному порядку з кожною юридичною особою.

- Яка стратегія просування послуг? Ви будете особисто зустрічатися з компаніями чи плануєте запускати рекламну кампанію?

- Стратегія просування така, що наш топ-менеджмент активно зустрічається з кожним клієнтом індивідуально. Щодня ми зустрічаємося з трьома-чотирма новими клієнтами. Багатьом доводиться з різних причин відмовляти. Звичайно, ми можемо бути гнучкими, але до певного моменту.

Перш за все у кожного топ-менеджера є особисті портфелі клієнтів і зв'язків. Так само, як банк, ми не відмовляємося від практики співпраці із «залученцями» за агентськими схемами. Я вважаю, що сьогодні це недовикористаний інструмент на ринку. Аутсорсинг ряду функцій із залучення клієнтської бази вже давно вважається нормальною практикою, і в правильному виконанні може бути більш ефективним і фінансово вигідним, ніж побудова традиційної сітки. Ну, і, звичайно ж, ніхто не скасовував ефект «сарафанного радіо».

Якщо буде якась агресивна рекламна кампанія, то вона буде після того, як ми ухвалимо нову стратегію, проведемо ребрендинг і розширимо свою мережу. Ми розуміємо, що рано чи пізно нам доведеться вдатися до відкритої реклами, до відкритого просування, і ми це активно робитимемо, коли настане час.

- Які у вас плани щодо розширення мережі?

- Сьогодні у банку одне центральне відділення в Києві. Але в найближчі півтора-два роки це буде п’ять-шість відділень у різних містах України, наприклад, у Харкові, Одесі. До початку 2018 року ми хотіли б відкрити одне відділення на півдні, одне на сході та одне в центрі України. Йти далеко на захід ми ще не готові. А модель банку, яку ми бачимо, не вимагає великої регіональної мережі.

- Львів вас не цікавить?

- Львів – дуже специфічний і складний ринок. Він вимагає ретельної підготовки і кадрової добірки. Йти до Львова треба з новим брендом і зовсім у новій якості.

- Щоб активно рости, банку потрібно пропонувати ринку щось нове, можливо, певні технологічні продукти. Альпарі Банк нещодавно заявляв про бажання розвивати платежі за допомогою Blockchain. Що конкретно ви плануєте розвивати?

- Ми дійсно розглядаємо своє певне місце на ринку digital banking. Ми розуміємо, що повинні йти в ногу з часом і не повинні відмовлятися від цього напряму.

Нас цікавить розвиток платформ для наших корпоративних клієнтів і для фізичних осіб, пов'язаних з цими клієнтами. Це глибший рівень автоматизації та інтеграції платформ і лінійок, як транзакційних, так і продуктових. Ми бачимо майбутнє свого digital banking саме в побудові єдиної екосистеми. Корпоративним клієнтам будемо пропонувати нововведення в управлінні ліквідністю і казначейських операціях, інновації у факторингу і в документарному бізнесі.

Нам також потрібно розвивати співпрацю з міжнародними платіжними системами – Visa, MasterCard та іншими прямими конкурентами даних систем. Ми починаємо розуміти, що перед тим як інтегруватися в більш складні продукти, наприклад, електронні гроші у форматі платіжних карт prepaid або Blockchain, або навіть інвестиції у свій власний процесинг, нам спочатку потрібні дві речі: наростити обсяг транзакцій через якусь платіжну систему, наприклад, MasterCard, глибше проінтегруватися, і паралельно наростити якість наших менеджерів, нашого персоналу і технічної інфраструктури. Щоб ми могли обслуговувати збільшений грошовий і операційний потоки.

Відповідно, коли все це буде реалізоване і коли ми побудуємо фундамент, тоді можна буде починати рухатися в більш складні продукти і рішення. Давайте візьмемо як приклад Blockchain, який не вимагає нічого надскладного. Ніхто на українському ринку до кінця ще не розуміє, як замкнути весь технологічний цикл на практиці. І ніхто не розуміє до кінця, яку роль відіграватиме регулятор у цьому процесі, і за допомогою яких конкретних інструментів впливу. Всі банківські установи – суб'єкти регуляторної політики НБУ, тож нам доведеться враховувати спочатку їхню юридичну оцінку цього інструменту і потім, звичайно ж, нам доведеться зважати на те, як НБУ буде вибудовувати свою позицію щодо протоколу Blockchain.

- Чи правильно ми розуміємо, щоб він запрацював, потрібно мати банк, що працює на цій платформі? І не один, а декілька, і тоді за допомогою цієї системи можна проводити транзакції між банком і клієнтами?

- Так. Або між банками, або між інститутами, що працюють з цими банками чи установами, або корпоративними клієнтами. Потрібно побудувати спочатку правильну мережу, яка об'єднуватиме фінансові установи, корпоративних клієнтів, фізосіб і, звичайно ж, регулятора.

Як ви знаєте, багато постанов НБУ регулюють необхідність у централізації автоматизованої банківської системи, сервери повинні обов'язково розміщуватися в країні, обов'язково повинен бути резерв, всі правила безпеки тощо. Процесируватися має все в Україні і повинна бути якась зрозуміла маршрутизація, як ця інформація і обмін даними проходять.

- Тобто Blockchain взагалі не лягає в цю модель?

- Blockchain не лягає в модель банківського регулятора в багатьох країнах. Сам собою Blockchain можна охарактеризувати як disruptive technology для декількох секторів одразу. Я можу сказати, що багато розвинених країн з побоюванням дивляться на Blockchain. Наприклад, Китай і Російська Федерація. У РФ, ще в 2015 році Герман Греф критикував Центральний банк і надмірний бюрократизм, що заважають розвитку таких систем, як Blockchain, який сам Греф назвав «новим інтернетом».

З іншого боку, всі аудиторські та бухгалтерські компанії «Великої четвірки» активно тестують дану технологію у себе. У Тунісі та Сенегалі вже тестують національну валюту в форматі електронних грошей, які працюють на технології Blockchain. Також ми сьогодні бачимо безліч нових нефінансових альтернатив Blockchain: Gem, Bitcache, Hyperledger тощо.  У Китаї розвиток технології Blockchain стимулюється місцевим урядом і Народним банком Китаю.

У моєму розумінні, фінмоніторинг буде можливий з точки «А» – відправлення – і в точці «Б» – надходження. Але сам шлях відстежити буде практично неможливо. Необхідно дивитися, як саме будуть моніторитися перевалочні пункти. Тут потрібно сідати і розмовляти з «технарями», тому що ми добре знаємо, що Bitcoin дуже загадковий інструмент і багато нелегальних груп та «сірих» підприємців використовують його дуже активно.

- А електронні гроші?

- Електронні гроші, наприклад, самі собою теж цікавий продукт, бо на сьогодні це можливість без комплексної ідентифікації та верифікації клієнта продати йому платіжну карту формату prepaid, яку можна поповнити в касі банку або банку-партнера, у мережі терміналів або навіть у касах певних торгових мереж. В той же час непотрібно повноцінно заводити клієнта в банк і відкривати рахунок.

При такому розкладі можна просто «процесити» платежі емітованих prepaid-карт. Так, для подібних карт у нас є певні обмеження на рівні 62 000 грн на рік, але для українського ринку і для певних верств населення, яке не хоче відкривати другий-третій рахунок у банку, це буде дуже цікавий продукт. Такі карти дозволяють розраховуватися в супермаркетах за продукти, за послуги ЖКГ, на заправках, оплачувати послуги і товари в інтернеті, надавати кишенькові гроші підростаючому поколінню тощо.

- 62 000 грн – це обмеження, накладені НБУ?

- Так, згідно з 481-ю постановою НБУ.

- У світі обмеження такого ж рівня?

- Ні. На Заході зазвичай обмеження знаходяться на рівні п'ятизначних чисел у доларах США. Ми бачимо в цьому великий потенціал, що рано чи пізно НБУ дасть більше свободи цьому сегменту. Наразі у нас є готівка, безготівкові та електронні гроші. Якщо ми як країна хочемо рухатися в cashless, то необхідно буде підштовхувати споживачів до безготівкових транзакцій і до електронних грошей.

У США існує безліч платіжних карт формату prepaid. Наприклад, у США набирають стрімку популярність PayPal Prepaid MasterCard з лімітом в $2500 або Walmart Moneycard банку GreenDot Bank з лімітом у $10 000, що працює як у системі МПС Visa, так і MasterCard. У США дуже зручно зайти в аптеку, купити карту і тут же поповнити її на $500, швидко активувати і не ходити з готівкою в кишені. Ризики кримінального нападу одразу ж сходять нанівець у цьому плані. Більш того, повністю відпадає величезна бюрократична складова даного процесу.

- Можете зі свого боку дати оцінку націоналізації ПриватБанку?

- Націоналізація ПриватБанку – класичний приклад необхідності хірургічного втручання при дуже складній і прогресуючій хворобі. Ключове питання в тому, чому втручання сталося з таким запізненням?

ПриватБанк був найбільшим джерелом системних ризиків в Україні. З однієї простої причини: фінансування було пірамідальним. Багато в чому історія ПриватБанку являє собою барвисту ілюстрацію теорій і гіпотез мого улюбленого економіста професора Хаймана Мінскі. Банк залучав ресурс під дуже високі відсотки і видавав його на пов'язаних осіб. Така ситуація рано чи пізно повинна була призвести до вибуху. НБУ вчинив правильно, і те, що націоналізація пройшла в короткий термін, це великий плюс регулятору.

Але те, що криза почалася в 2014 році, а націоналізація відбулася 19 грудня минулого року, говорить про наявність додаткових мотиваційних чинників і домовленостей. Після початку військової агресії з боку РФ і з обвалом економіки банк дуже сильно розрісся і почав «пилососити» депозити з ще більшою швидкістю.

Звичайно ж, націоналізувати ПриватБанк потрібно було в середині або наприкінці 2015 року. Саму націоналізацію треба було робити системно і більш структуровано. Наприклад, у Швеції держава втрутилася в банківську систему і допомогла банківському сектору підтримувати ліквідність. Держава допомогла і викупом проблемних активів. Шведський уряд заснував дві компанії, які взяли на себе найсерйознішу частину токсичного портфеля в системі. Це і послужило «санаційним» механізмом, який дозволив державі швидко і якісно увійти в проблемний портфель.

У ПриватБанк держава увійшла, взяла на себе всі зобов'язання, але відокремити цей проблемний портфель виявилася нездатною. Я вважаю, що операційний, юридичний аудит і сама оцінка портфеля мали відбутися в перші три-чотири місяці. Після повинен був піти період передачі «проблемки» до спеціалізованої структури. Для створення такої компанії потрібно було запрошувати мотивованих, сильних топ-менеджерів, залучати їх матеріально. Скажімо так, культурні інвестбанкіри, які водночас могли б жорстко вибивати борги. Така ж ситуація була в Німеччині з місцевими земельними банками, такими як Nord LB і Bayern LB, які постраждали в спекулятивній манії, що передує світовій фінансовій кризі.

На жаль, у нас є вірус державного управління, зайва бюрократія і корупція. ПриватБанк потрібно було ділити на декілька сегментів: (1) роздрібний сегмент, (2) транзакційний і платіжний сегмент, (3) корпоративний сегмент живого МСБ та (4) основний корпоративний сегмент (90% пов'язаності з попередніми акціонерами).

- Нічого ж не змінилося. Зберегли ту саму модель правління банку, докапіталізували, влили капітал, за рахунок цього не було великого відтоку і не потрібно було вливати грошей, а тепер збирають ті самі депозити, потихеньку знижують ставки і також вкладають залучені гроші в ОВДП і ті ж пов'язані компанії – тільки за вказівкою Кабміну?

- Якоюсь мірою так і є. Перевага капіталізації в ОВДП – монетизація даних паперів була і буде поступовою. Якби держава надрукувала гривню і тут же влила в ПриватБанк, ми б це відчули. Багато банкірів побоюються, що основний період виплат за валютними депозитами припаде на кінець літа – осінь 2017 року. Адже саме в цей період у 2016-му Приват дуже активно працював як «валютний пилосос».

- Ви оцінювали, скільки валютних депозитів заберуть восени?

- Питома вага валютних депозитів пригнічує. І, звичайно ж, державі доведеться найскладніше восени. Також восени буде традиційний сезонний фактор, починається опалювальний сезон, одночасно просідає виручка з експорту металургійного комплексу, будівельний цикл просідає, є якесь падіння традиційної активності. У нас збільшується імпорт і йде перекіс.

І, звичайно ж, тиск на національну валюту може виявитися колосальним. Плюс ще $12,5 млрд, які Україна повинна виплатити кредиторам у період 2017–2019 років. Зараз державі необхідна не лише стратегія, а й дуже конкретні дії. Якщо зростання ВВП в 2017-му буде менше за 2,5–3,0%, і в 2018-му ми не покажемо динаміку зростання ВВП на рівні 4–5%, то нас чекає економічна стагнація, і доведеться знову домовлятися з нашими зовнішніми кредиторами.

Сьогодні треба думати над реалізацією ПриватБанку. Він не є гіршим активом для потенційного інвестора: дуже високорозвинена мережа, дуже високорозвинена технологічна база, дуже добра історія роботи з фізособами за кредитами, платіжними картками тощо. Великому системному західному інвестору цей актив міг би бути цікавим, але державі потрібно було б взяти на себе удар по корпоративному портфелю. Найефективніший інструмент для виведення цього токсичного портфеля – спеціалізована компанія по роботі з проблемними активами і первісна фіксація збитків.

- Ви можете оцінити вартість ПриватБанку?

- Я б спершу поставив умову розібратися з внутрішнім корпоративним портфелем, а потім оцінював би банк. Його можна було оцінити і у $2 млрд, і у $3 млрд, якби повністю був прибраний токсичний кредитний портфель або його основна частина. Роздрібний бізнес у ПриватБанку був дуже прибутковий, як і робота з МСБ. Транзакційний бізнес теж був дуже прибутковим. За п’ять-шість років будь-якому інвесторові можна було б вийти на непоганий мультиплікатор. Для гарного системного інвестора при догляді проблемного активу вартість ПриватБанку склала б $1,5–3 млрд.

- Умовно це лише третина того, що держава заплатила за націоналізацію банку? 150 млрд вже заплатила, 50 млрд гривень – за різними оцінками – максимум, який вона отримає від реалізації активів, ще 50–80 млрд грн можна виручити під час продажу, майже 50 млрд – чистий збиток.

- Можливо, варто було б говорити про інший підхід: залишити державі якусь частку, 10–15% у цьому банку, з умовою, що через 10 років держава обов'язково виходить.

- ФГВ виплатив близько 90 млрд компенсації вкладникам. Співставну суму втратили своїх коштів юридичні особи та власники депозитів понад 200 000 гривень. Держава докапіталізувала Приватбанк на 150 млрд грн для підтримки ліквідності, які вони потроху витрачають через механізм монетизації ОВДП. Нещодавно регулятор заявив, що потреба в докапіталізації складає ще 30 млрд грн.  Але ж ці гроші не випарувалися, банки їх залучили і кудись видавали або виводили. Тобто виходить так, що умовно великий бізнес пограбував МСБ і середній клас на цю суму. Чи згодні ви з такою оцінкою?

- Не зовсім коректно так оцінювати ситуацію. Я б сказав, що не пограбували, а бездарно втратили. У більшості випадків ресурс завис, десь відбулися взаємозаліки, десь відбулося знецінення. Ситуацію довели до абсурду під час першої хвилі рефінансування. Але це питання до прокуратури і слідчих органів. Звичайно ж, якась частина цих грошей десь у когось осіла.

- Чи правильно ми розуміємо, що у нас є якась частина людей, які володіють десятками мільярдів доларів і вони змушені будуть дуже скоро повернути гроші в Україну, швидше за все тому, що фінансовий моніторинг в Європі стає все жорсткішим. Там все скрупульозно перевіряється і, ймовірно, рано чи пізно і до цих рахунків з перевірками дійдуть.

- Політика «знай свого клієнта» дуже змінилася і потрібно віддати належне європейським країнам, які під пресингом США пішли на певні кроки щодо посилення норм фінансового моніторингу та політики «комплаянс». І всі тепер шукають інші канали. Я думав, що Швейцарія або Франція стали суворими країнами, але попрацювавши з контрагентами, які мають походження з ОАЕ, я зрозумів, що ця країна багато в чому ще суворіша. Більшість країн будують систему, засновану на дисципліні та якості.

- Чи є у вас відчуття, де можуть перебувати люди з цими грошима і чи повернуться в Україну вони в якості інвестицій?

- В Україні більшість корпорацій, які брали кредит понад мільйон доларів, потім шукали варіанти, як нічого не повернути. Наприклад, у Туреччині не повернути кредит – ганебно для сім'ї на декілька поколінь вперед, а у нас неповернення кредиту – показник сили комерсанта. Важливо таку українську психіку переламати, а зробити це економічно або в бізнесі неможливо. Потрібно вводити покарання. Міняти судову і правову систему. У нас первинна проблема – у відсутності верховенства права. Коли кредитори та інвестори будуть повністю захищені, тоді будуть й інвестиції, й економічне зростання.

- Як ви думаєте, чи все ж повернуться ці гроші в Україну?

- Необхідно працювати над системою нульової декларації та амністії капіталу. Нехай фінансовий ресурс повертається в економіку, але за певну плату.