Роман Бондар: «Світ рухається в бік руйнування ієрархій, вважається, що ієрархи – це зло»
Заступник гендиректора з трансформації «Укроборонпрому» – про глобальні зміни в психології управління, міленіалів-підлеглих і начальників та про моральну ціну помилки в оборонці
Світ змінюється шаленими темпами, ці зміни стосуються всіх сфер життя людини. Зупинити їх неможливо, тож сьогодні головне – не загубитися, а ще краще – навчитися керувати цими змінами, принаймні хоч у своєму житті та житті свого оточення. Саме про це піде мова на форумі «Диригенти змін», який вже вшосте проводить у Києві компанія Deloitte.
Mind зацікавила одна з панелей – «Лідерство через довіру», а якщо точніше, то її модератор – Роман Бондар, який нині є заступником генерального директора з трансформації Державного концерну «Укроборонпром». Ми поспілкувалися з ним і сьогодні публікуємо відповіді, що стосуються тем дискусії на панелі форуму – загального розуміння зміни корпоративної культури, появи нових цінностей, трансформації виробничих відносин. Згодом вийде друга частина інтерв’ю – стосовно конкретних кроків із реформування самого «Укроборонпрому».
– Ви є модератором своєрідної панелі, при цьому представляєте досить закриту, заскорузлу державну структуру, яка до останнього часу взагалі не надто охоче розповідала, чим займається. Ви знаєте, з чого почати?
– Я п'ятий рік поспіль є модератором на цьому форумі. До концерну працював у Odgers Berndtson – одній з найбільших світових компаній, що займаються організаційною ефективністю та лідерством. Ми допомагали різним компаніям створювати ефективні команди, причому не стільки з точки зору людей, скільки через системи управління і процеси. У силу етики діяльності у нас не заведено відкрито говорити про клієнтів, але йдеться про міжнародні організації та фінансово-промислові групи.
З 2014 року наша компанія активно брала участь у реформі системи державного управління. Ми допомагали найбільшим структурам України трансформуватися, шукати топ-менеджмент, змінювати процеси всередині системи.
Ми були одними з ідеологів створення незалежних наглядових рад – як інституту, що допомагає державі ефективно управляти держкомпаніями. Сьогодні Україна має наглядові ради з незалежними директорами на 11 держпідприємствах, сім з яких створені за допомогою моєї колишньої компанії, де я особисто цим займався: «Нафтогаз», «Укрзалізниця», «Укренерго», «Укргідроенерго», «Магістральні газопроводи України», аеропорт «Бориспіль».
Тому, коли я отримав пропозицію від Айвараса Абромавичуса стати частиною такої «незабутньої пригоди», як «Укроборонпром», вже маючи досвід трансформації приватних компаній і будучи з 2015 року зануреним у систему державного управління, я не міг пройти повз такого виклику. Подібне трапляється раз у житті.
– Під «викликом» ви маєте на увазі реформування державних компаній? Щодо ефективності того ж «Нафтогазу» або «Укрзалізниці» ще можна посперечатися.
– Бути вже не консультантом, а людиною «всередині» структури, відповідальною за перетворення старого прогнилого корупційного гіганта на інноваційну мобільну високоефективну компанію – це виклик.
Сьогодні ви маєте великі очікування. Будь-які системи, так само як і люди, змінюються повільно. А українське суспільство, в силу молодості управлінських інститутів загалом, хоче все й одразу. В системи, в які США, Британія або континентальна Європа, інвестували 100–150 років, ми лише зараз починаємо вкладатися. Тому я вважаю, що найбільшим держкомпаніям треба дати шанс.
– З чого починатимемо відлік «шансу» для реформованих держкомпаній?
– Ми зараз в «Укроборонпромі» почали з того, з чого починали і вони – з лідерства.
Повинні прийти правильні лідери, у яких є правильні цінності, правильний світогляд, вони починають створювати правильні системи. Я вірю в силу систем: люди приходять і йдуть, а системи залишаються.
Завдання всіх нових команд, які заходять в найбільші держкомпанії, – залишати після себе незворотні зміни систем. Ми завжди повинні виходити з правильного песимізму: якщо після нас прийдуть ті, хто гірші за нас, вони не повинні мати можливість занапастити систему.
– Але вони можуть прийти і впровадити свою систему...
– Можуть. Тому ефективність нових трансформаційних лідерів у держкомпаніях якраз і характеризується ступенем того, наскільки радикальними їм вдалося зробити зміни, щоб повернути старе було вже неможливо.
Я згоден, що зруйнувати можна будь-яку систему. Навіть більше, ми можемо спостерігати цікаву модель: після 2015 року вже кілька хвиль технократів заходили в держінституції та держкомпанії, і, якщо попередня хвиля створила складні системи управління, а заходять «прості люди», то вони не можуть керувати складними системами і спримітивлюють їх.
Виходить природний відкат – ти створюєш складний комп'ютер, щоб вирішувати складні завдання, але після того, як за нього сідає людина старої формації, вона все зводить до звичайної статистики, вже не думає про розв’язання складної системи рівнянь.
– Ви кажете, що п'ятий рік модеруєте майданчик на «Диригентах». Щось змінилося?
– Теми змінюються. Цього року провідна тема – про довіру. Вона настільки тонка і складна, що я дуже пишаюся тією панеллю, яку мені вдалося зібрати. Там є представники абсолютно різних напрямків, типів бізнесу: міністр освіти, голова найбільшої держкомпанії, СЕО найбільшої світової фінансової установи, генеральний директор однієї з кращих роздрібних мереж тощо. Я хочу в рамках своєї панелі зав'язати розмову щодо того, як у різних системах ефективно управляти через те, щоб давати людям більше свободи.
– А ви впевнені, що всі хочуть цієї свободи і готові нею правильно користуватися?
– Світ рухається в бік руйнування ієрархій, вважається, що ієрархи – це зло. Хоча, історія людства знає інші приклади – лише організації, які мали жорсткі ієрархії, залишалися живими.
Дві найефективніші організації, які збереглися з давніх-давен, – це церква і армія, з дуже жорсткою організацією інститутів, жорсткою моделлю ролей, закріпленим функціоналом. Але світ зараз потребує іншого ставлення.
Світ вимагає гнучкості та перебудови процесів таким чином, щоб кожна людина, яка працює в організації, розуміла мету: куди я йду, для чого я тут перебуваю. Світ тяжіє до того, щоб не затискати людину в коробочці жорсткого функціоналу, за який людина не має права виходити, а створювати простір для розвитку, даючи можливість креативити, впроваджувати нові ідеї, стираючи межу між роботою і домом. Щоб стимулювати інноваційне мислення і вивільняти приховані резерви, які є всередині кожної людини. Щоб людина могла їх інвестувати в те, чим займається щодня.
Мій виклик на «Диригентах» – вибудувати розмову між лідерами і генеральними директорами, які представляють абсолютно різні структури, про те, яким чином це можливо зробити в їхніх організаціях – в Міносвіти, в «Укрзалізниці», в Mastercard.
– А для них це актуально?
– Запит на інноваційні практики зростає з кожним роком. Люди розуміють, що старими інструментами ти досягнеш лише старих результатів. Той, хто не розуміє, отримує зниження виручки і продуктивності.
Є глобальні тренди, які б'ють по нас незалежно від того, чи готові ми прийняти нову реальність, чи ні.
Покоління Z, міленіали, – якщо керівник не може і не готовий розбудовувати системи управління, щоб впоратися з новими викликами, він отримує плинність кадрів 60%, а то і вище. Навіть більше, міленіали дорослішають і вже заходять на все більш і більш високі рівні управління – начальники відділів, керівники управлінь, десь уже начальники і керівники департаментів. Вони вимагають до себе нового підходу.
Вони дивляться навколо і ставлять собі питання: у чому сенс того, що ми робимо, куди ми рухаємося, у чому наше призначення? Якщо ти керівник, і ти не можеш назвати мету, тоді – до побачення.
На ринку надлишок пропозицій. У мене є колега, який прийшов до тями лише після того, як тричі змінив штат свого інжинірингового центру. Люди йдуть, їх вже просто гроші не цікавлять. Навколо багато роботи і грошей, а цінностей мало.
– Це може бути застосовано до «Укроборонпрому»?
– Звичайно, для таких старих і задубілих структур поки це менш актуально, але ми намагаємося починати з себе, з топ-менеджменту. Прагнемо чітко проголошувати цінності, на яких будуємо і модель управління, і лідерство. Є ціла система класичних практик, що застосовуються у сфері трансформації.
Ми впроваджуватимемо ключовий показник ефективності OKR (система Objectives and Key Results від Google – управління через конкретні результати, через конкретні очікування від конкретної людини) для того, щоб впоратися з невизначеністю.
З приходом Айвараса і його команди в «Укроборонпромі» з'явився якийсь новий «організм», і зараз він розвивається всередині старої системи. Ми розраховуємо на те, що наші цінності та підходи стануть спільними для всього концерну. Зміна культури – вкрай довгий, важкий і болісний процес, люди не змінюються. Тому нам доведеться міняти деяких людей.
– А ви знайшли свою мету?
– Нещодавно мій син запитав мене, що ми робимо в «Укроборонпромі», і мені було складно йому пояснити. Але саме його питання дозволило мені чітко сформулювати, який внесок я повинен зробити: щоб за допомогою нашої продукції менше наших хлопців гинуло на фронті. І коли ти це усвідомлюєш, то кожен твій день наповнюється геть іншим змістом. Сьогодні своєю роботою я напряму впливаю на людські життя на передовій.
Можна було б грати роль корпоративних кабінетних щурів – дивитися на папірці зі звітами і бачити там просто цифри. Але ми живемо в країні, яка воює. І коли ти бачиш зведення з фронту, чуєш розповіді ветеранів про те, як у заглухлій через браковану детальку машині загинули хлопці, – ти розумієш, що за цією конкретною деталькою стоїть лажа конкретного постачальника, конкретної інженерної команди, недбалість конкретного виробничого персоналу, який пропустив брак.
Тому кожен з нас намагається наповнитися цим усвідомленням, щоб зробити «лікування» концерну особистою проблемою. Я вірю лише в ту трансформацію, яка персонально стосується кожного. До цього не можна ставитися інакше. Мені іноді кажуть: «Ти повинен бути дитячим хірургом», але дивитися на це через призму холоднокровності – не виходить. За нашою діяльністю стоять конкретні життя.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
