Як «Біосфера» Андрія Здесенка здійснює міжнародну експансію

Засновник та СЕО корпорації «Біосфера» дав інтерв’ю головному редактору Mind Євгену Шпитку на сцені International Invest Summit 2025. Підприємець розповів, як вийти на європейські ринки із 60-річним місцевим брендом, як компанія пережила влучання «балістики» по складу, як конкурує з російськими виробниками на ринках Середньої Азії та як працює обмін енергією між його бізнесами.

International Invest Summit 2025 (4–5 липня 2025 року, Львів) – захід для інвесторів, організований Українським центром аналітики та досліджень (UCAI) спільно з International Investment Office і за підтримки Mind. Мета саміту – створити дієву платформу для спілкування та пошуку можливостей інвестування в Україну.

---

– Чи пам’ятаєте ви, скільки брендів у корпорації «Біосфера» і чи назвете їх усі?

– Я – як батько, у якого 20 дітей та ще є онуки. Всіх не пам’ятає, лише перших.

«Фрекен Бок» – лідер household-ринку в Україні та за кордоном. Smile – вологі серветки. Підгузки Bambik. Lady Cotton, Novita – бренди ватної продукції…

«Біосфера» – одна з провідних FMCG-компаній не лише в Україні, а й у Центральній і Східній Європі. У штаті працює 2000 людей, маємо шість виробництв в Україні та два в Європі – в Естонії та Румунії. Річний оборот компанії до війни становив $300 млн, зараз – $175 млн. Частка українського ринку – 70%, 30% – за кордоном.

Ми не називаємо цю частку «експортом». У нас у 15 країнах – свої команди, Румунія для нас – domestic market із власним виробництвом та місцевими брендами, а в Естонії ми створили спільне підприємство з французькою Groupe Lemoine.

Щодня близько мільйона людей купують нашу продукцію у 25 країнах. Наша корпорація практично цілком вертикально інтегрована, бо ми виробляємо сировину для вологих серветок (унікальне виробництва матеріалу під назвою spunlace), маємо ресайклінговий завод у Фастові, який зі сміття та брудної плівки робить чисті гранули, з яких ми робимо 90% пакетів «Фрекен Бок».

Наша компанія є комбінацією технологій, маркетингу, операційної ефективності, і все задля побудови «Біосфери 2.0» – глобальної корпорації, що працюватиме в Європі, на Близькому Сході. Зараз ми ведемо переговори з урядом Узбекистану: плануємо відкрити завод, але у країні існують законодавчі обмеження на переробку полімерів.

Про вихід на європейський ринок

– Якою була основна причина стратегічного рішення не експортувати продукцію з України, а будувати заводи в європейських країнах?

– Доступ до ринків.

Європейські ринки доволі консервативні: має бути або локальна марка, або власна торгова марка мережі, і втрутитися в цей ланцюг майже неможливо.

Ще до війни ми почали процеси M&A: спілкувалися з двома компаніями, з Польщі та Туреччини, проте успіху не досягли. Після початку війни, десь на третьому місяці, я дізнався про австрійський бренд Alufix.

Це була сімейна компанія: батько передав її сину, останній із бізнесом не впорався, й Alufix купила інвестиційна компанія. За кілька років вона виставила компанію на продаж. Минуло ще кілька місяців – і ми придбали бренд із 60 роками історії, завод у Румунії, чотири філіали. Так отримали місцеві ринки.

На той час виробництво «Біосфери» впало на 30–40%, оскільки наша аудиторія – жінки – виїхали з України. Постало питання: як це компенсувати? Звільняти людей, скорочувати чи закривати виробництво?

Завдяки придбанню заводу бренду Alufix ми змогли це падіння зупинити: інвестували декілька мільйонів у румунський та український заводи й стали постачати всі товари в Європу під торговою маркою Alufix.

Алюмінієва фольга, пергамент для запікання, харчова плівка виробляються в Румунії. Сміттєві пакети, губки, вологі серветки і решта товарів виробляються в Україні. Все це продається під брендом Alufix у Європі.

Так ми компенсували падіння попиту в Україні, завантажили виробництво, зберегли людей і навіть наростили обсяги виробництва. І в такий спосіб Alufix, але made in Ukraine, продається в 15 країнах Європи.

Ми залучили австрійську маркетингову агенцію Kobza Group – такий собі «Андрій Федорів у Відні» – і вони повністю змінили дизайн: він був консервативним і сумним, оскільки компанія багато років не вкладала в маркетинг. Ми зробили його сміливим, яскравим, незвичним – завдяки цьому товари стали вирізнятися на полицях.

Наш дизайн отримав у Німеччині премію Red Dot Award – «Оскар» у світі дизайну, і ми стали однією з перших українських і світових компаній, що одержали цю премію в галузі household.

– Чи не думали ви, домовляючись з мережами, вивести на європейський ринок власний український бренд, наприклад «Фрекен Бок»?

– «Фрекен Бок» – не такий-то й відомий бренд. Це ми знаємо її як персонажа книжки Астрід Ліндгрен, шведської письменниці, через мультфільм. А європейці не настільки обізнані.

Але в нас є власний бренд Vortex. І якщо нашим «локомотивом» є Alufix, то слідом йде саме Vortex, з дещо іншим позиціюванням (Alufix – cooking, Vortex – cleaning). Уже за ними – вологі серветки GoWipes, бавовняна продукція, чай Graff. Так ми формуємо екосистему брендів, які задовольняють попит європейського користувача.

Про нові і старі ринки

– «Біосфера» – одна з компаній, що постраждали від закриття російських і білоруських ринків. Куди ви спрямували ці товари та чи стало це приводом для пошуку нових ринків?

– Почнімо з великої картини. Як засновник, СЕО та візіонер компанії я хочу побудувати бізнес із мільярдною оцінкою. Досягти цього можна в тому разі, якщо «Біосфера» працюватиме на 50 ринках, серед яких – найбільші: США, Канада, Близький Схід (дуже перспективний ринок).

Тому ми крок за кроком вчимося працювати не тільки в Україні. Історично ми вже 10 років працюємо на ринках Казахстану, Киргизії, Азербайджану, Молдови й маємо там певні успіхи.

Узбекистан – дуже потужний і привабливий ринок. З населенням у понад 40 млн осіб, щороку там народжується близько 700 тис. дітей (в Україні – 150 тис.), у кожній родині по п’ять дітей. З країною мають кордони Афганістан, Таджикистан, Туркменія – це спільний кластер на 100 млн осіб, у якому ми бачимо перспективи.

Чим Узбекистан відрізняється від Казахстану? Зростанням виробників. Ми «проморгали», думаю, років п’ять – і вже маємо крутих вертикально інтегрованих локальних конкурентів. І ми вже думаємо, що доведеться  не лише побудувати завод, а й придбати когось із конкурентів.

Стосовно кластерів: для кожного такого кластеру на «мапі «Біосфери» у нас є власна стратегія, команда, менеджмент, ресурси, система логістики, система виробництва і бренд-портфоліо. Бо, наприклад, персонажа Фрекен Бок ще можуть пам’ятати у Грузії та Азербайджані. Але у Грузії вся молодь спілкується англійською, а в Азербайджані сильні позиції турецьких брендів.

– Як ви конкуруєте на цих ринках із російськими брендами? Вони там представлені, вони там працюють. Як вони конкурують і як із ними конкурує «Біосфера»?

– Так, російські бренди доволі конкурентні. Наприклад, Казахстан, потужний для нас ринок, але входить у Митний союз. У нас транспорт коштує $10–12 тис. і йде два місяці. росіянам держава компенсує вартість транспорту, який до того ж йде тиждень.

І вони доволі агресивні. У нас є декілька компаній, які є конкурентами не лише для російського бізнесу, а й для усього простору СНД. Ми з усіма конкуруємо, але конкуруємо, як у спорті. Я кажу, що конкуренція – це війна сучасних чоловіків.

– Які наступні ринки ви збираєтеся підкорювати?

– Близький Схід – дуже перспективний ринок.

Саудівська Аравія, Об’єднані Арабські Емірати, Оман, Бахрейн. Впевнений, там незабаром будуть наші бренди.

Про війну та знищений склад

– Як ви зберігаєте оптимізм у наш час: після квітневого влучання у склад під час обстрілів? Як ви мотивуєте людей працювати, не здаватись і як тримаєтеся самі?

– Два місяці тому, посеред біла дня, на виробничо-складську територію в 35 000 кв. м прилетіло дві ракети: російська та українська, яка її не наздогнала.

Вдячні янголу-охоронцю, що 20–30 осіб були на перерві. Після цього 24 години гасили пожежу: втратили сировину та готову продукцію на 200 млн грн, не кажучи вже про інфраструктуру, проте змогли врятувати виробництво. І вже на третій день ми відновили роботу. На жаль, одна людина загинула й 14 дістали поранення.

Окрім того, я вже наступного дня був у Дніпрі, того ж дня всі працівники – 500 осіб у трьох змінах – вийшли на роботу й почали відновлювати виробництво.

За ось цю незламність я щиро вклоняюсь нашим працівникам! Вони розуміють, що це – не тільки український ринок. Це 25 ринків, які ми створювали десять років, а втратити їх можна за місяць. Тож це – мужність, професіоналізм, розуміння.

Якимось дивом знайшли паллету пакетів для сміття «Сталева міць». Там було 100 штук, і я кожному з 70 працівників, які найбільше зробили, вручив ці пакети на знак визнання та подяки за їхню мужність.

– Які кроки ви зробили в межах антикризового плану під час війни?

– Ми перевезли частину виробництва на Західну Україну, перерозподілили склади, щоб нічого не було в одному місці.

На аутсорсингу декілька українських компаній виробляють для нас продукцію. Самі ми закуповуємо обладнання та відкриваємо нове власне виробництво в Україні. Загалом у нас буде шість невеликих виробництв по Україні.

Це сильно впливає на ефективність, бо ефективне виробництво нашої продукції – це виробництво в одному місці.

Окреме місце – у європейського виробництва. Ми зараз перебуваємо у стадії придбання і нового обладнання, і нових активів у Європі, тому будемо перерозподіляти – щоб тут не закривати, і нові навантажувати.

– Як закордонні партнери поставилися до перебоїв із постачанням через влучання у Дніпрі?

– Знаєте, з розумінням.

Нас підтримав і український бізнес, і споживачі… Навіть маленькі компанії, які, наприклад, для нас роблять диджитал-маркетинг, вирішили, що на $5000 надають нам послуг безоплатно. Серед великих – «Розетка» серед перших: весь прибуток від продажу товарів «Біосфера» – на «Біосфера».

Декілька членів нашої Дорадчої ради на рік відмовилися від оплати. Пан Бережанський, СЕО BERTA Group, від компанії нам подарував бомбосховище на 40 осіб. Мережі VARUS та «Єва» перерахували 40 млн грн передплати.

Міжнародні постачальники відтермінували сплату за постачання на 60–90 днів. Для країни у стані війни – це унікальна пропозиція.

Тут важливо бути вдячним: коли прилетіло по потужностях Global Spirits, ми того ж дня передали їм допомогу від себе. Люди і компанії, які пережили це, розуміють, наскільки важливо допомагати швидко. Нехай маленькі кроки, але допомагати тим, що буде корисно.

Про ведення бізнесу

– Яку участь ви зараз берете в щоденній роботі компанії? Які рішення ухвалюєте?

– По-перше, ми постійно змінюємо та відшліфовуємо модель управління. Зараз усе більше використовуємо ШІ, але це – майбутнє.

«Біосфера» – це компанія з чотирма СЕО, які керують напрямами: household, гігієна, Biosphere Professional та харчовий напрям. По суті, ці чотири СЕО і відповідають за стратегію, маркетинг, операційну діяльність та ефективність використання наданих їм ресурсів.

Є окрема структура, корпоративний офіс, яка забезпечує постачання, логістику, фінансовий супровід, юридичні послуги, документообіг, IT та інше.

У всьому іншому я не в операційній діяльності. За мною – стратегічні рішення, нові проєкти та круті маркетингові речі (я думаю, що в цьому мій сильний бік).

– Як часто ви переглядаєте фінансові звіти?

– Зараз – щомісяця. Зазвичай, щоквартально.

Враховуючи поточну ситуацію і те, що сталося зі складом: бюджет на місяць, аналіз і контроль – також, бо збільшилася невизначеність.

– У що ви інвестуєте?

– У «Біосферу». У нас є завдання придбати декілька європейських або українських компаній.

Є улюблений бізнес, Charisma Fashion Group – це 20 бутиків преміальних і luxury-брендів для дітей та дорослих. Ми інвестуємо й також виходимо на інші ринки: є кілька бутиків у Польщі, зараз розглядаємо Румунію.

У це інвестуємо, і це має попит: людям потрібно перемикатись, бавити себе, бути стильними та яскравими.

Я це дуже люблю, і ця естетика приносить мені настрій та енергію, що потім втілюються в «Біосферу». Такий собі обмін енергією.