Корпоративне управління як елемент національної безпеки
Сьогодні корпоративне управління – не лише інструмент ефективного бізнесу
Корпоративне управління є важливим елементом національної безпеки, особливо в умовах цифровізації, глобалізації та гібридних загроз. Саме КУ забезпечує стійкість ключових суб'єктів господарювання, які формують основу фінансово-економічної стабільності держави. Про це розповідає Олена Нусінова, докторка економічних наук, експертка з корпоративного управління та комплаєнсу.
В Україні розроблено мільйон політик, процедур, все узагальнене на національному рівні. А насправді, ми маємо купу процедур, які не працюють, та й рішення приймаються в інших місцях. Тому це і є загроза. Дуже важливо, щоб держава і держслужбовці вважали, що на рівні корпоративного управління існує захист.
Як все працює і до чого тут ЄС
Сьогодні можна впевнено говорити про те, що в Україні постійний турборежим. Це стосується не тільки звичного всім життя, а й роботи державних органів влади, зокрема, Верховної Ради. Наприклад, Європа вимагає від нас гармонізації нашого законодавства, в тому числі і законодавства, яке безпосередньо пов'язане з корпоративним управлінням. Воно було вибудовано та ініційовано, впроваджене, прийняте, а на додаток імплементовано багато законодавчих актів, закон про корпоративне управління для державного сектора, політики, процедури на кожної рівні управління. Але, на жаль, все це працює лише на папері.
В Україні дуже багато казали про те, що потрібно робити з корпоративним управлінням – то воно було не формалізовано, то вже формалізували. Але наразі існує дисонанс: архітектура корпоративного управління багатошарова, але попри все вона передбачає чітко прописані процедури.
І вони прописані, але коли ці процедури імплементуються, виявляється, що рішення вже прийняті. Тут виникає питання: то як виглядає ідеальне корпоративне управління? Це дворівнева чи однорівнева система управління? Наглядова рада чи рада директорів, яка дивиться для того, щоб зберігалися інтереси власника, держави (де важливо, хто власник, і яким є розподіл інтересів між виконавчим органом та наглядовим органом та акціонерами). Що відбувається насправді? Коли відбувається засідання і голосують за ті чи інші процедури, рішення вже фактично прийняті.
Імплементування існує для того, щоб побільше сказати та показати міжнародним донорам, як від українського бізнесу того вимагають, тому що в нас є наглядові ради чи рада директорів. На додаток відповідальність за те, що той чи інший член будь-якого органу зробив на своїй посаді, дуже розмита. Зокрема, нема реальних показників ефективності. Можливо, є на папері, але як виміряти якісну кількість, як насправді це впливає на підприємство, особливо в державному секторі? В приватному секторі, де є приватний бізнес, де є приватний капітал, там зовсім інша справа.
Якщо казати про державний сектор, то зазвичай рішення приймаються напередодні: тут є погодження, великий інститут влади, дуже часто все маскується, бо це ж військовий час і рішення мають бути прийняті сьогодні, а не завтра. У такому сценарії ми втрачаємо час, при цьому держава платить величезну ціну. Натомість система корпоративного управління передбачає і ефективне, і миттєве прийняття рішень, в залежності від того, як ми до цього готові. Якщо в нас певні особи мають децентралізацію влади і впливають на незалежних директорів, то фактично ми можемо казати, що система корпоративного управління ще себе не виправдала.
Наглядова рада та її можливості і сенс
Наглядова рада – це, безперечно, ефективний механізм нагляду та контролю, який на 100% зарекомендував себе більше, ніж за 20-30 років в міжнародному просторі. Як все це функціонує в Україні – це вже наша специфіка, наше українське законодавство. Безперечно, органи мають на меті бути ефективними та зберігати баланс влади, а на додаток ще й бути елементами контролю.
Варто згадати й про інше: у державних підприємців в наглядових радах дуже велика зарплата (порівняно з іншими посадами на державної власті). Тому (так склалося) член наглядової ради, якщо він ще й працює державному секторі, має таку мету: не дотримуватися справедливого елементу контролю, а зберегти свою посаду для того, щоб він в цей рік отримав свою зарплатню – білу, офіційну. Якщо ж в нього не складеться порозуміння з контролюючими особами, то може виникнути ризик, що він не буде поновлений на цій посаді. Все це має неабияке значення у процесі прийн6яття рішень.
Чи працюють правила під час війни
Станом на зараз всі процедури вибудовані і ми (Україна) демонструємо яскраві приклади, що корпоративне управління працює і доводить підприємство до прибуткового рівня навіть в такому режимі, але існує й «але». Якщо ми будемо звертати все на військовий стан і уникати процедури корпоративного управління, то це може бути родючий ґрунт для корупції. Коли немає визначеності, коли все розмите, коли сьогодні на позавчора треба прийняти рішення, тоді все це можуть використовувати на свою користь деякі особистості.
Звісно ж, ми в Україні можемо свій досвід екстраполювати західним партнерам. Дуже часто вважається, що культура корпоративного управління взята з західних країн, тобто, з західних корпорацій. Так, на початку це так і було. Але тут ми можемо надати і свій досвід, бо війна, безумовно, накладає свій відбиток. Сьогодні у європейських країн нема такого досвіду – працювати під час повномасштабної війни. Що це означає? Найперше – ефективно працювати, боронити свою країну і при цьому робити бізнес, а на додаток показувати неабиякі результати. Наші співробітники, члени наглядових рад, топ-менеджмент – це універсальні солдати, які на вагу золота в міжнародному середовищі.
На рівні влади, на рівні якихось бізнес-кейсів, ми усвідомлюємо, що десь є слабкі сторони, десь існують елементи корупції, які не дають нам вільно рухатися далі. І є елементи, які ми на рівні країни можемо запровадити, внаслідок чого уникати того чи іншого прояву корупції.
Як такі рішення впливають на національну безпеку:
- в першу чергу – це репутація. Репутація країни, репутація конкретного підприємства, репутація бізнесу, репутація СЕО чи міністра, який безпосередньо очолює той чи інший напрямок;
- по-друге, ми плідно співпрацюємо з донорами, європейськими асоціаціями та державними органами.
Прозорість та інші моменти системи
Якщо корпоративне управління прозоре, це і є той елемент і ті критерії, якими можна виміряти ступінь корупції поряд з іншими чинниками, які на це впливають. Чому, коли європейці хочуть надати інвестиції, чи зайти з цим чи іншим проєктом в Україну – ці питання вимагають прозорого корпоративного управління, потребують створення наглядових рад, чітких розмежувань і рівнів контролю для того, щоб розуміти, яка реальна ситуація в тому чи іншому підприємстві відбувається. А що з приводу відповідальності? Хіба корпоративне управління не повинне забезпечувати відповідальність, контроль і таке інше?
Якщо судова правова система в країні слабка, то тоді про які важелі відповідальності можна говорити? Наразі, якщо ми чуємо про якийсь корупційний скандал в тій чи іншій наглядовій раді, то звільнення її членів – це не відповідальність. Коли в нас буде особиста відповідальність, коли фідуціарна відповідальність запрацює для кожного члена наглядової ради та менеджменту і буде усвідомлення, що за свої рішення треба відповідати (і це не розмита колективна відповідальність), тоді і корпоративне управління буде працювати, як треба.
Важливо: коли в Україні впроваджували корпоративне управління, то тільки започаткували норму, а судова правова система має імплементувати ці норми.
Отже, якщо узагальнити українську модель, то попри розвинене корпоративне управління, слід боротися із корупцією. Також було б добре, аби кожен член наглядової ради пишався тим, що потрапив до неї, а заразом ніс відповідальність за свої дії. Варто працювати задля того, аби принести зиск тому чи іншому підприємству. Потрібна відкрита, прозора, неупереджена позиція з власною думкою.
