Комфорт перш за все: як підлеглі з покоління Y «перевиховують» роботодавця

Кооперація різних вікових груп на різних професійних і посадових рівнях – це складна шахова багатоходівка. Mind вже описував специфіку взаємодії представників покоління X і покоління Y в одній компанії, їхні ціннісні орієнтири, вплив на корпоративну культуру та алгоритми особистісного розвитку. Як продовження теми пропонуємо розглянути, яким чином світоглядна різниця між поколіннями відбивається на особливостях пошуку і мотивації співробітників. Своїми знаннями в цій галузі ділиться Валентина Губанова, Executive Search manager ДТЕК.

Як працівники з поколінь X і Y досягають кар'єрних висот?

Представникам покоління X властиво вибирати шлях чіткого і зрозумілого професійного зростання. У всьому, що стосується просування кар'єрними сходами, ці люди логічні, вони готові докладати багато зусиль для досягнення поставлених цілей. «Ікси» готові чекати, йти на поступки і навіть певні жертви заради майбутнього успіху.

Люди з покоління Y зацікавлені у різнобічному розвитку, на першому плані у них – драйв та інтерес. Їхнє поняття про кар'єрне зростання почасти не вписується в логіку «іксів», а схильність до зміни місць роботи і навіть сфер докладання зусиль сприймається як примха, марнотратство і викликає щонайменше подив.

Чому претенденти-Y часто «провалюються» на співбесіді з роботодавцями-Х?

Коли обговорюються резюме і плани щодо подальшого розвитку, «іксам» складно зрозуміти «фривольність» кар'єри Y, їхню непосидючість і мінливість.

У пріоритеті в «ігреків» – той стиль життя, який іменується life-work balance: можливість особистого розвитку, комфортність робочого місця, гнучкість роботодавця та навіть віддаленість роботи від будинку. «Ікси» вважають ці вимоги не просто несуттєвими, для них це показник несерйозного ставлення до роботи. У людей покоління Х саме подолання складнощів і опору навколишнього середовища вважається необхідним етапом у процесі кар'єрного зростання. А для «ігреків» комфорт у всьому – елемент ціннісної моделі, який важливий не менше за саме професійне зростання.

У процесі комунікацій з кандидатом з покоління Y у роботодавця-Х виникає безліч нестиковок почутого з особистим розумінням того, що таке робота, кар'єра і професійне зростання.

Що важливо пам'ятати керівникам з покоління Х?

Y – це «іншопланетяни». Потрібно просто прийняти, що «ігреки» – інші. Люди з покоління Y не хочуть жити і працювати у поточній реальності дедлайнів, понаднормових, командних KPI's і рутини. У відносинах з «ігреками» не діє слово «треба», а лише «хочу» і «можу». Для них керівник – це наставник, а не начальник.

«Змінюємо все!» Вони не просто не бояться змінювати усталені правила, вони навіть не бачать у цьому труднощів. Їхній девіз: «Те, що вже хтось створив, – можна міняти». Авторитети тепер ніяк не будуть пов'язані з назвою посади, а правила – можуть змінюватися в інтересах бізнесу так часто, як це потрібно саме бізнесу.

«Дайте мені ще відповідальності!» При цьому в «ігреків» дуже добре розвинена опція «відповідальність»: вони її беруть на себе і їм це навіть подобається. Зростання ступеня відповідальності – це їхній аналог кар'єрного зростання.

Як вибудувати рекрутинг і управління ресурсами загадкових Y?

Ще одна істотна зміна в процесі формування команди «ігреків» – це сам процес рекрутингу, адаптації та оцінки. Назвемо це «рекрутинг за цінностями». Покоління Y приймає рішення про розгляд вакансії, якщо завдання і компанія їм підходять на рівні внутрішніх цінностей. Вони не йдуть на компроміси з совістю.

І для того щоб людиY були успішними у компанії, доводиться змінювати цілі системи управління людськими ресурсами та інші глобальні процеси. Стандартна система KPI's, яка відмінно працює у випадку з Х, не спрацьовує на Y. У роботі з «ігреками» доречніше застосовувати Real Time Feedback, який їм зрозуміліший і комфортніший. А систему навчання доведеться максимально переводити в інтерактивний онлайн-режим, щоб в будь-який момент «ігреки» могли навчитися всьому необхідному з будь-якого зручного їм девайса.

Хантити Y – дорого! Цінність підбору персоналу з покоління Y стає просто фінансово відчутнішою. Бо управління їхніми ресурсами буде ефективнішим лише за умови якісного підбору й оцінки мотиваторів. Рекрутер, який тепер стає повноправним партнером для бізнесу, повинен прописувати «карту мотиваторів кандидата» і саме на їхній основі формувати пропозиції про роботу. А потім – карту професійного зростання співробітника.

Чи змінюватися заради Y? Ті роботодавці, які не хочуть або не можуть змінюватися «на догоду» співробітникам з покоління Y, в горизонті найближчого десятиліття просто отримають відсутність цілого вікового прошарку і старіння колективу. Поки складно сказати, наскільки це критично для бізнесу, бо таке у світовій історії трудових відносин відбувається вперше.

Поки що доводиться комбінувати моделі пошуку персоналу і розвитку співробітників, але покоління Y та їхні цінності повинні вже вливатися в корпоративну культуру, менеджмент, рекрутинг і HR.