Лідерство: вроджений талант чи набута навичка

Лідерство: вроджений талант чи набута навичка

Скільки часу потрібно, щоб стати лідером

Этот материал также доступен на русском языке
Лідерство: вроджений талант чи набута навичка
depositphotos.com

Вести за собою і надихати – одні з найважливіших якостей лідера. Проте поряд співіснують і невміння підтримати, дослухатися до іншого погляду тощо. Як навчитися бути лідером, чи може стати лідером інтроверт, які якості потрібні, щоб зберегти команду під час кризи, чи варто виходити в офіс після пандемії? Про це та ще багато чого цікавого Mind розповіла Тетяна Лукінюк – В2С директорка «Київстар» та одна з менторок освітнього проєкту UNEW. Це масштабна ініціатива у сфері цифрової освіти для жінок-лідерів із регіонів, реалізована в межах Програми EGAP від ​​Фонду Східна Європа спільно з Mind.

Для початку давайте поясню свою думку: лідерство не може бути чоловічим чи жіночим. Існує перелік компетенцій, якими має володіти лідер чи лідерка, – і ці компетенції та рівень їхнього розвитку не залежать від статі. Ба більше: гендер не впливає на те, легше чи складніше буде людині набути ту чи іншу навичку, більше або менше годин вона на це витратить, чи стане успішною та харизматичною лідеркою чи лідером.

Отже, говорячи зараз про якості, необхідні для лідерства, і про те, чи є ці якості вродженими, чи набутими, ми залишаємо питання статі за дужками. Чому важливо все ж таки говорити про жінок і лідерство? Тому що це – про рівні можливості та різноманітність. Чим більше різних людей у ​​команді – різної статі, віку, спеціальностей, національностей, віросповідань, тим сильнішою та ефективнішою буде команда. А це найважливіше для будь-якого бізнесу, чи не так?

І ще одне пояснення, щоб визначитися з термінологією. «Лідер» і «керівник» мають багато визначень і часто мало не протиставляються одне одному. Мені такий поділ здається дещо штучним. Говорячи «лідер», я маю на увазі одночасно і «керівника» – тобто адміністратора чи адміністраторку, здатних організувати робочі процеси та перевірити результат, і харизматичного «вождя», який може ухвалити стратегічні рішення, сформулювати місію, надихнути співробітників і повести їх за собою. Розділяти ці функції у бізнесі, а протиставляти і поготів, не варто – успішний лідер має володіти всіма без винятку вміннями.

Мати та/або розвинути

Отже. Чи можна навчитися бути лідеркою, чи нею обов'язково треба народитися? Моя особиста практика показує, що людей, які абсолютно не схильні і не здатні до лідерства, дуже мало. У більшості випадків, якщо людина хоче бути лідером, наявних у неї здібностей буде достатньо для старту. А фінальний результат залежатиме від бажання та готовності працювати над собою – незалежно від особистих якостей і стартових навичок.

Я часто розповідаю на тренінгах про тест на тип особистості за Майерс-Бріггс, MBTI і про чотири дескриптори, на підставі яких, власне, і проводиться типологізація. Перший дескриптор (або дихотомія) – орієнтація свідомості (інтроверсія-екстраверсія). На запитання до аудиторії, хто, на її думку, буде найкращим лідером, інтровертом або екстравертом, більшість незмінно відповідає: «Екстраверт». І помиляється. Правильна відповідь полягає в тому, що для лідерства це не має значення.

Екстравертивний чи інтровертивний лідер – це лише особливість стилю, яким людина управляє іншими людьми. Ніякі вихідні дані не є остаточним діагнозом, здатна чи не здатна людина бути лідером. Я знаю безліч талановитих і розумних людей, для яких лідерство – мука, попри всі їхні таланти.

І навпаки: іноді люди з високою мотивацією та, на перший погляд, без особливих здібностей, доклавши старання, стають чудовими лідерами різних рівнів. Отже, усе залежить від бажання та готовності розвиватися. І тут дуже здорово, коли є саморефлексія, яка дозволяє зрозуміти, чи ви хочете бути лідером і нести відповідальність за інших людей.

Куди йдемо?

Під час становлення будь-які лідер або лідерка проходять три рівні (або етапи) розвитку. Перший – рівень фахівця, «лідера-самого-себе». На цьому рівні людина повинна мати дві основні лідерські здібності: показувати результат і вибудовувати співпрацю з іншими людьми. Якщо їй це вдається, вона переходить на другий рівень – стає керівником. Ключова відмінність керівника від фахівця в тому, що поряд із ним з'являються інші люди, і він перестає робити все власними руками. Відповідно на цьому етапі перед ним постають два нові завдання: розвивати таланти (тобто правильно іта справедливо оцінювати людей, допомагати їм розвиватися, вчасно давати зворотний зв'язок) і максимально залучати співробітників до процесів (будувати високоефективну команду).

Третій етап – перехід у топменеджери. Тут два основних вміння – це вирішення складних завдань (розрулити конфлікт між відділами, вибрати ринок для подальшої експансії, розв'язати циклічні проблеми підприємства) і використання інноваційного мислення (результат його застосування – усунення тих бар'єрів, які заважають компанії успішно існувати сьогодні, завтра й післязавтра) .

Названі шість здібностей – це і є основа успішної роботи будь-якого лідера. Гарна новина полягає в тому, що їх можна розвинути. Погана – що за ними стоять ще аж 37 поведінкових компетенцій. Такий підхід пропонується за моделлю компетенцій Lominger і використовується в міжнародних компаніях.

Цілеспрямована робота з компетенціями складається з 70% практики (застосування знань, експерименти, помилки та виправлення), 20% спостереження за тими, хто все це вміє (плюс коучинг, наставництво та зворотний зв'язок) і 10% тренінгів. На розвиток кожної з цих компетенцій зазвичай іде певна кількість часу.

Наприклад, базова компетенція управління часом розвивається за пів року, незалежно від базових умінь. А ось на розвиток компетенцій, пов'язаних безпосередньо з керуванням людьми, зазвичай іде не менше двох-трьох років, оскільки без практичного застосування теорія зі ста тисяч книг тут безсила. Тільки з практикою з'являється розуміння, як мотивувати інших людей, керувати їхніми процесами та розв'язувати їхні проблеми, підбирати кадри, тобто робити все те, що вимагає досвіду, помилок та їхнього виправлення.

Є і складніші компетенції, які розвиваються не раніше п'яти років напруженої роботи, а можуть і не розвинутися ніколи. Наприклад, управління конфліктами або управління інноваціями (розуміння трендів, здатність вибрати коректні тренди та їх впровадити). Втім, на цьому рівні, навіть якщо не впоралися за п'ять років, ви завжди можете скористатися послугами спеціаліста ззовні або співробітника, який має потрібну навичку й допоможе вам компенсувати відсутню компетенцію. Головне – усвідомлювати наявність проблеми та своїх можливостей у її розв'язанні.

Пандемія як перевірка на якість

Я не маю за мету докладно описати тут всі 37 лідерських компетенцій, адже цю інформацію нескладно знайти у відкритих джерелах. Головне, що слід знати кожному/кожній, що базу для будь-якого лідера становить усе, що стосується управління командами та людьми. А ось якщо ви хочете бути лідером топланки, особливо важливими для вас будуть:

  • здатність працювати та ухвалювати рішення у кризових ситуаціях;
  • здатність швидко навчатися й одразу застосовувати отримані знання;
  • здатність ухвалювати рішення, не затягуючи та не відкладаючи на потім;
  • здатність працювати самому – хоч би як дивно це звучало. Як керівник чи керівниця ви вчитеся працювати в команді, але як топменеджер повинні вміти працювати без підтримки, адже, наприклад, ухвалюючи рішення щодо команди, ви не можете з цією командою радитися. Тут особливо важлива стійкість (resilience) – здатність чинити опір негативним зовнішнім факторам і долати стреси конструктивним шляхом, зберігаючи продуктивність.

Ковід став чудовим лакмусом для перевірки саме цих компетенцій. Крім того, робота на дистанції вимагає від лідерів і лідерок нових методів мотивації людей. Адже, коли ми в офісі, нам навіть не завжди потрібно й важливо щодня розмовляти, достатньо бачити, що всі поряд і ви працюєте разом на спільний результат.

З переходом на віддалену роботу принцип «краще перекомунікувати, ніж недокомунікувати» став дуже важливим. І лідерам довелося заново вчитися залучати до роботи людей, які перебувають на відстані, не відчувають команду поруч, часто – розслабилися та не хочуть виходити із зони комфорту, симулюючи роботу.

Також на перший план вийшло вміння мотивувати людей до розвитку – щоб вони хотіли пробувати себе в нових проєктах, робити більше, ніж зазвичай. І ось тут ми поступово почали приходити до розуміння, що неможливо в довгій тимчасовій перспективі залишатися лідером чи лідеркою, яка надихає, сидячи вдома в капцях і не виходячи до людей в офіс. У дискусії про те, чи варто повертатися до офісу після закінчення пандемії, усе частіше звучать голоси тих, хто бореться за необхідність хоча б частину робочого часу проводити разом. Часто на прикладі роботи та результатів того чи іншого відділу компанії можна чітко побачити, як працює команда: з офісу чи з дому. Команда в офісі зазвичай працює більш чітко і злагоджено, і результат у неї зазвичай кращий і швидший. І це – однозначний аргумент за офлайн-спілкування та, звичайно ж, виклик лідерам усього світу. Отже, нам є куди розвиватися далі.

Стежте за актуальними новинами бізнесу та економіки у нашому Telegram-каналі Mind.ua

Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.

Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.

Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.

Проєкт використовує файли cookie сервісів Mind. Це необхідно для його нормальної роботи та аналізу трафіку.ДетальнішеДобре, зрозуміло