Як запровадити культуру безперервного навчання в компанії
І як обрати ефективні інструменти для такого навчання
За даними World Economic Forum, понад 50% усіх співробітників по всьому світу потребують перекваліфікації або оновлення своїх навичок до 2025 року. А, згідно з дослідженням McKinsey Global Institute, до 14% глобальної робочої сили у світі можуть бути змушені змінити професію чи роль до 2030 року. Зростання компаній неможливе без зростання їхніх працівників. Про те, як запровадити культуру безперервного навчання в компанії, спеціально для Mind розповів Руслан Султанов, керівник напрямку внутрішніх тренінгів Mars Україна.
Що таке культура безперервного навчання та як її запровадити
Continuous Learning Culture (CLC) або культура безперервного навчання – це набір цінностей і принципів, які спонукають окремих співробітників, їхні команди та компанію загалом до постійного підвищення рівня знань, навичок і компетентності. Така культура призводить до поліпшення залученості та продуктивної роботи співробітників і команд.
Формування культури навчання в компанії – складний тривалий процес, адже культура не формується внаслідок разової події. Це шлях, у результаті якого навчання стоятиме на перших місцях у цінностях і стратегії компанії. Ось із чого можна почати запровадження такої культури:
- Розробіть дорожню карту з чітким планом дій. Визначте пріоритети. Почніть реалізацію з найпростішого.
- Зробіть навчання (зокрема, і самонавчання) одним із пріоритетів для співробітників і керівників.
- Почніть із топів: топменеджмент має стати прикладом і головним носієм цієї культури.
- Залучайте активних учасників всередині компанії та внутрішніх експертів.
- Експериментуйте, аналізуйте результати й експериментуйте знову.
Мотивація: як залучити співробітників до навчання
Коли ініціатива йде від керівництва «згори» – це стимулювання співробітників до дій, а от при внутрішніх прагненнях працівника ми вже говоримо про мотивацію. Як мотивувати колег до саморозвитку?
Для побудови внутрішньої мотивації у фахівця має бути регламентований шлях розвитку й саморозвитку, а також конкретна кар'єрна та професійна мета. Дієвий спосіб мотивувати людину розвиватися – ділитися вдалими кейсами й картинами успіху інших людей, які опановують нове.
Цьому може допомогти практика обміну досвідом між колегами, які пройшли тренінги, і тими, хто тільки планує їх для себе. Той, хто має дорожню карту та всі необхідні для розвитку ресурси й зовнішні приклади успіху, матиме найкращу мотивацію до саморозвитку.
Як інтегрувати навчання в робочий процес та визначити потреби співробітників
Є кілька способів визначити потреби працівників у розвитку та напрямах навчання, застосовувати ці методи варто в комплексі. Кожен із них може бути застосований як керівником, так і самим співробітником.
- Перевірка відповідності. Цей спосіб зазвичай застосовується тричі на рік: на початку року під час постановки й узгодження цілей на розвиток, у середині року при підбитті проміжних підсумків та наприкінці року – при оцінці остаточних досягнень. У рамках перевірки відповідності під кожну роль має бути складений стандарт – перелік знань, умінь і навичок, якими мусить володіти співробітник. Кожен пункт має містити докладний опис, який дозволить визначити рівень володіння навичками. Розбіжності зі стандартом і вказують на потребу в навчанні.
- Чек-листи. Ця форма може застосовуватися в будь-який момент під час спільної роботи з керівником або експертом. Під кожен вид активностей, які виконує фахівець, розробляється чек-лист у форматі «виконано / не виконано». Всі білі плями в чек-листі і є потребою в навчанні.
- Щоб інтегрувати в робочий процес співробітників навчання й уникнути відчуття зайвого навантаження, варто заздалегідь скласти річний план розвитку. Таку програму можна сформувати та презентувати командам ще до початку наступного року.
- Для зручності зазвичай визначають чотири фокусні теми на рік – по одній на квартал. Протягом кожного кварталу працівник самостійно обирає зручний час для самоосвіти та резервує його у своєму календарі. Якщо навчання поділене на блоки по 1–2 години, людині легше виділити на нього час. Якщо ж курс передбачає більшу тривалість, то зручний графік має визначати сам співробітник.
- На додачу до навчального плану створіть корпоративну бібліотеку аудіокниг та курсів і перетворіть дорогу на роботу та додому на «університет на колесах». Будь-який час можна ефективно використати для розвитку.
Вибір ефективних інструментів для навчання
При виборі інструментів навчання можна користуватися допомогою зовнішніх експертів, внутрішніми тренінгами, поєднувати це з peer-to-peer (P2P) навчанням і додатковими методами. Нижче – докладніше про кожен підхід і про те, як здобути від нього максимум користі.
Зовнішнє навчання. Відомо, що гарно складений опис курсу не дає гарантії його ефективності. Щоб не витрачати бюджет на перевірку зовнішніх курсів за кожним напрямом, доручіть тестування курсу вашому внутрішньому експерту. Такий фахівець, крім кваліфікації, має володіти навичками реплікації, тобто вмінням відтворити курс. У результаті перевірки ви можете дійти одного з трьох висновків:
- Курс підходить та інвестиції в навчання виправдані.
- Курс загалом підходить, але інвестиції в навчання не виправдані. Наприклад, через те, що в курсі занадто багато «води». У такому разі ваш експерт відтворює курс для команди, «випаровуючи з нього воду й залишаючи тільки сіль», тобто проводить скорочене навчання самостійно.
- Курс не підходить, отже, інвестиції в навчання не виправдані.
Внутрішнє навчання. Найдієвіший підхід для внутрішнього навчання з досвіду «Mars Україна» – створення внутрішніх повторюваних курсів і тренінгів. Такі курси створюються один раз і потім проводяться періодично. При розробці буде доцільною така структура навчальних блоків: теоретична частина (тільки важливі реперні точки – це критичні фактори, за якими вибудовується траєкторія навчання) і кейс для закріплення матеріалу.
При циклічному проведенні курсу теорія залишається незмінною, проте змінюються умови практичного завдання. Такий підхід дає змогу скоротити час на підготовку матеріалів, допомагає тримати фокус співробітників на найважливішому й підтримує інтерес, створюючи ефект змагання (багато хто прагне поліпшити попередні результати). За такого підходу, після створення навчального блоку, єдиною інвестицією в навчання для компанії є час працівників, що істотно заощаджує бюджет.
Особиста передача досвіду. Наостанок, не варто забувати про peer-to-peer (P2P) – це спосіб навчання, за якого більш досвідчений співробітник ділиться знаннями з менш досвідченим. Взаємини між учасниками навчання будуються за принципом рівності, тож основою освітнього процесу є рівноправність і взаємне зростання.
Ми вже згадували про корпоративну бібліотеку. Щоб цей інструмент працював, можна створити книжковий клуб. Такий підхід підвищує не тільки залученість, а й ефективність читання, адже колеги відчувають потребу поділитися досвідом з іншими.
Індивідуальний розвиток співробітників і менеджмент у стилі коучингу
Одним із ключових інструментів розвитку є індивідуальний план навчання (Personal Development Plan). Щоб він був максимально ефективним, варто дотримуватися принципу 70/20/10. Згідно з ним, лише 10% розвитку припадає на формальне навчання (тренінги, курси, книги, самостійне вивчення), 20% – на взаємодію з іншими (коучинг, менторство, зворотний зв'язок, спілкування з експертами та рольовими моделями), а 70% – на практичний досвід, отриманий під час виконання робочих завдань. Послідовне проходження всіх етапів (від 10 до 70) значно підвищує ефективність навчання.
Саме в контексті взаємодії з іншими (20%) важливу роль відіграє менеджмент у стилі коучингу. Замість того щоб давати прямі вказівки та контролювати кожен крок, керівник-коуч допомагає підлеглим самостійно знаходити рішення, ставити цілі та досягати їх. Для впровадження цього підходу потрібно виконати декілька кроків:
- Навчіть керівників менеджменту в стилі коучинг. Розкажіть співробітникам про основні принципи, що лежать в основі коучингу й дають змогу працівнику почуватися в безпеці поруч із керівником, надихатися й отримувати результат.
- Змініть фокус зі змісту на процес. Вчіть співробітників, що в бізнесі немає нічого «хорошого» і «поганого», є ситуація, з якою слід працювати. Під час навчання та зворотного зв'язку фокусуйтеся на процесах, які допомагають ефективно розв’язати будь-яку проблему.
- Замініть рекомендації на запитання. Основний інструмент коучингу – це правильно поставлені відкриті запитання. Не давайте готових рішень, а стимулюйте процес мислення співробітника запитаннями. Будьте готові до того, що ваше рішення може бути не єдиним правильним, у працівника можуть бути свої. Стиль запитань має залежати від рівня мотивації й компетенції співробітника.
То що ж працює?
Крім очевидних рекомендацій: навчання має бути плановим із періодичним заміром його ефективності, спрямованим на розвиток необхідних компетенцій співробітника й компанії, у пригоді можуть стати такі підходи:
Використовуйте гейміфікацію та змагання. Гейміфікація в навчанні – це не тільки використання готових ігор і кейсів, а й перетворення всього освітнього процесу на гру. Процес навчання має нагадувати «шлях героя», саме тому його ефективно поєднувати зі змаганням. Наприклад, для своїх співробітників у Mars ми не тільки проводимо тренінги з переговорів, а й щорічно влаштовуємо «Чемпіонат з переговорів», на якому можна відстояти честь свого відділу й усієї компанії (періодично в чемпіонаті беруть участь кілька компаній).
Залучайте до проведення навчання внутрішніх експертів. Як показує практика, таке навчання містить мінімум теорії та максимум прикладних кейсів, що ґрунтуються на позитивному й негативному досвіді. Таке навчання позитивно впливає на залученість експерта та з цікавістю сприймається співробітниками.
Використовуйте принцип LEGO. Все навчання має будуватися з незалежних блоків по 1–2 години кожен. Відповідно до наявних потреб використовуйте певний набір блоків. Ви зробите навчання доступнішим з огляду на ефективне використання часу та позбудетеся проблеми, коли «всіх вчать усього».
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
