Новий старт – як паливо для мотивації і глибинної реалізації підприємців

За інформацією Європейської Бізнес Асоціації, 25% українських підприємців планує відкривати нові напрями виробництва у 2025 році, 13% – розширювати географію діяльності, а 14% – прагне вийти на зовнішні ринки.

Класична школа бізнесу каже: диверсифікація потрібна, щоб знизити ризики, «не клади всі яйця в один кошик». А тому, що складніші умови, то активніше варто досліджувати нові продукти, нові ринки, нові бізнес-моделі.

Проте бажання диверсифікуватися часто виникає не лише через бізнес-потреби, а й через внутрішній поштовх до реалізації. Лідеру стає нудно у старому бізнесі, і він хоче повернути відчуття драйву. Часто саме внутрішній порив – більш чесна й точна причина для початку нового напряму. Про те, як підприємцю стартувати ефективно, Mind розповів Юрій Козій, керуючий партнер Uphill Partners, організаційний коуч.

Якщо 10–20 років тому підприємці жили в парадигмі «Фокусуйся на одному бізнесі», то зараз контекст змінився. Типовий кейс: підприємець до 30 років із трьома бізнесами в різних нішах, який постійно шукає нові напрями й активно проявляється, активно подорожує, веде особистий блог.

Однак більш зрілі лідери також усе частіше приходять до нової моделі. Ніхто більше не хоче бути заручником одного бізнесу. Новий напрям може стати плейграундом для внутрішнього творця. Простором, де дозволено створювати без тиску результату, відчувати азарт, інтерес, новизну. І так відновити контакт зі своїм творчим джерелом. Тим, звідки бізнес і починався: з мрій і натхнення, а не з мети та планування.

Лідер 0→1

Народжує бізнес як концепцію. Тут ще немає стабільної моделі, а є лише гіпотези, ризики й особисте включення на максимум. Підприємець у цій ролі – творець продукту, носій бачення, драйвер експериментів.

На цьому етапі не існує чітких процесів. Рішення приймаються швидко, переважно інтуїтивно. Модель постійно змінюється – це пошук product-market fit, перевірка ідей, перші продажі, перші провали. Ключова компетенція такого лідера – здатність створити щось із нічого й тримати фокус не на масштабі, а на валідності самого задуму.

Цю роль добре виконують підприємці з високим рівнем енергії, швидкої адаптації та готовністю жити в середовищі невизначеності. Їхня сила – створити первинний імпульс, запалити команду, закласти ідеологію.

Лідер 1→10

Це фаза переходу від виживання до системи. Продукт уже довів життєздатність, і тепер головне завдання бізнесу – масштабувати модель без втрати якості.

Підприємець на цьому етапі трансформується. Його роль – не запускати нове, а будувати організацію: з процесами, з командою, з фінансовим обліком. Тут з’являється перший рівень менеджменту, окреслюються KPI, обережно вводяться ролі та функції. 

Цей етап вимагає від власника зовсім інших навичок, зокрема вміння делегувати. А також будувати команду навколо цінностей і візії, налаштовувати процеси, які дозволяють зростати не хаотично, а з прогнозованою динамікою.

Лідер 10→100

Підприємець у цій фазі працює з великою організаційною структурою. Його фокус – вибудова системи управління, багаторівневої команди, контроль масштабування. Тут власник стає архітектором екосистеми та лідером для лідерів. 

Це зона, де потрібна операційна модель з акцентом на інституційність, цифрову аналітику, фінансову прозорість, ефективне управління ризиками та формування спадковості управління.

Річ у тому, що зазвичай три типи лідерів складно поєднуються в одній людині. Той хто класно будує з 0 до 1, не обов’язково буде ефективним на етапі з 10 до 100. І навпаки. Знати, у чому твоя сильна зона – ключ до здорової диверсифікації. І, якщо вам цікаво створювати, а не управляти, вам потрібна команда, яка підхопить ініціативу.

Run the business VS Change the business

Run the business і Change the business – це два паралельні управлінські домени, які вимагають різного мислення, різних інструментів і різної ментальної швидкості.

Run the business відповідає за підтримку поточної системи: процеси, команди, стабільність, виконання плану. Це зона операційної ефективності. Тут важливі дисципліна, дедлайни та контроль.

Change the business – зона стратегічних змін. Він охоплює трансформацію структури, розвиток нових напрямів, зміну бізнес-моделі або культури. Це про майбутнє, ризики, створення чогось, чого ще немає.

Обидва виміри критично важливі, але поєднати їх в одному фокусі майже неможливо, адже ці зони конфліктують між собою. Операційна залученість вимагає зосередженості на теперішньому, а стратегія – мислення з горизонтом три – п'ять років. Поки ти гасиш пожежі – ти не бачиш карту місцевості.

Саме тому ефективні підприємці, які хочуть іти в нові бізнеси, мають побудувати структуру, яка дозволяє їм безболісно обрати, яким напрямом керувати особисто, а який делегувати довіреному топменеджеру. 

П’ять рефлексійних питань, з яких починається стратегічна диверсифікація

1. Чи справді бізнес потребує чогось нового, чи мені просто нудно?

2. Run the business і Change the business: яку частину я насправді хочу вести сам, а яку делегувати?

3. Як новий напрямок вплине на мій спосіб життя? Де буду жити я, моя родина? Як цей вибір вплине на щоденну рутину, і чи мені ок із цим?

4. У якій ролі я хочу бути в новому проєкті – творець, інвестор, стратег?

5. Які стосунки між моїм внутрішнім управлінцем і внутрішнім підприємцем: співпраця, рольова несправедливість, саботаж? 

Зазвичай відповіді на ці запитання формують розуміння, до якого нового напряму підприємець дійсно готовий, а який краще тимчасово лишити в записнику з ідеями.