Чи можливий сталий бізнес в енергетиці під час війни? Кейс CHESM за підтримки Банку «Південний»
Чотирикрокова модель із частковим залученням банківського фінансування – основа розвитку ЕРС-компанії в галузі енергетики
Потужним завершенням весняного семестру в Academic Hub Pivdenny став воркшоп з фінансування бізнесу в галузі енергетики від Юлії Килименчук, директорки з розвитку бізнесу компанії CHESM. Вона розповіла відвідувачам Academic Hub Pivdenny – студентам економічного факультету КНУ імені Тараса Шевченка про особливості роботи ЕРС-компаній, про ризики ведення бізнесу в енергетичній галузі під час війни та розкрила ноу-хау – бізнес-модель, створену фахівцями CHESM, що забезпечує сталий розвиток бізнесу в умовах війни.
EPC-компанія (Engineering, Procurement, Construction) – компанія повного циклу, яка займається проєктуванням, закупівлями, монтажем, аналізом та забезпеченням технікою процесів будівництва та введення в експлуатацію.
За словами Юлії Килименчук, коли сьогодні ставлять питання, де в Україні є гроші, найчастіше називають дві галузі – miltech та енергетику. Однак якщо фінансування оборонних технологій і технологій подвійного призначення виглядає логічним і лише набирає обертів, то в енергетиці ситуація значно складніша. За статистикою, кожна п’ята компанія, що займається захистом та відновленням енергетичної інфраструктури, не витримує навантаження і банкрутує.
Про те, чому так стається, та як не стати «тією самою» п’ятою компанією, йшлося на воркшопі для студентів економічного факультету КНУ імені Тараса Шевченка.
Тема, зважаючи на її актуальність, викликала жваву дискусію серед відвідувачів воркшопу. Студенти ставили фахові питання, які давали можливість зануритися в деталі фінансової моделі компанії, розібратися у частоті та наповненні звітності.
Юлія Килименчук
Понад 15 років досвіду в галузі енергетики. За базовою освітою – інженер-електрик, випускниця Одеського політехнічного університету. Після чотирьох років роботи відчула нестачу знань, тому отримала бізнес-освіту (МВА) в словенській IEDS Bled School of Management, згодом – ще й навчалась фінансової стратегії в Oxford Said School of Management.
Професійний шлях почався з проєктування об’єктів енергетики, а зараз – директорка з розвитку. Додатково є співвласницею низки компаній, що займаються девелопментом об’єктів електрогенерації – в розробці яких понад 1 ГВт потужності.
Нетиповий професійний шлях спікерки викликав шквал питань від студенток на тему жіночого лідерства у енергетиці та подолання стереотипів на шляху розвитку кар’єри у традиційно «чоловічих» професіях.
Про компанію CHESM
Компанія CHESM за майже 26 років діяльності стала одним з найбільших EPC-контракторів України в енергетиці із портфоліо в понад 600 об’єктів (проєкти нового будівництва). До 2022 року компанія також працювала в Чехії та Молдові. У центральному офісі CHESM в Одесі працює понад 80 інженерів, взагалі по Україні штат по групі компаній складає понад 600 осіб.
Фінансові моделі бізнесу в енергетиці
Компанія CHESM має дві моделі ведення бізнесу – ту, що існувала до 2022 року, та поточну.
Перша передбачала реалізацію 6-7 великих проєктів на рік, які складали 80% загального портфелю. Кожен з цих проєктів тривав близько 1,5-2 років, мав мінімальні ризики та мав контрольовані фінансові потоки, оскільки виконувався за приватні кошти.
У 2022 році всі змінилося. По-перше, повністю зупинились приватні проєкти в енергетиці – тому ринкові гравці були змушені перейти в режим виконання аварійно-відновлювальних робіт (АВР).
По-друге, кардинально змінилась структура замовників, оскільки ринок був змушений переорієнтуватись на роботу з державними компаніями.
«Якщо пам’ятаєте, перші обстріли енергосистеми почались наприкінці 2022 року. Вони почались з об’єктів «Укренерго» і всі компанії енергетичної галузі зосередились на відновлювальних роботах», – нагадала спікерка.
Понад 70% відновлювальних робіт та робіт з захисту енергооб’єктів виконуються приватними компаніями. Саме вони забезпечують левову частку оперативного реагування після обстрілів і пошкоджень. Водночас їхній внесок залишається майже непомітним у публічному просторі, через що у суспільстві часто складається спрощене уявлення про те, хто саме забезпечує відновлення енергосистеми.
Особливості роботи під час воєнного часу
Першими на об’єкт після обстрілів приїжджають команди обстеження, які фіксують масштаб пошкоджень. Слідом за ними заходять підрядники, що розбирають завали, і лише після цього розпочинається безпосереднє відновлення.
Ключова особливість поточної моделі полягає в тому, що впродовж перших кількох місяців відновлення підрядні компанії виконують всі роботи власним коштом – тобто кредитують систему, забезпечуючи безперебійне електропостачання для населення та критичної інфраструктури.
Фінальний кошторис компанія-виконавець складає лише за кілька місяців, після завершення всіх робіт. Балансоутримувач його отримує і протягом приблизно двох місяців погоджує. Тож лише на третій місяць після завершення робіт укладається договір і сплачується аванс, і вже згодом – післяплата. Така модель створює суттєве фінансове навантаження на бізнес і формує системні ризики.
Отже, ключові ризики поточної бізнес-моделі:
- старт без кошторису – робота наосліп, без розуміння реального обсягу витрат,
- договір після факту – контракт укладається після завершення робіт, що перекладає всі ризики на бізнес
- кредитування системи – бізнес фактично фінансує державну систему, приймаючи на себе виклики та маючи відтік коштів.
Фактично, мова йде про бізнес, який одночасно виконує критичну для країни функцію і працює в умовах постійного фінансового тиску – без гарантії швидкого повернення вкладених коштів. У таких умовах фінансова стійкість залежить не від обсягів робіт, а від якості управління грошовими потоками.
Цікавим було питання від студентки економічного факультету про те, бачить Юлія, як директорка з розвитку, перспективу у зелених енергетичних проєктах. На що Юлія чесно відповіла, що нині розвиток «зеленої» генерації залишається дорогим напрямком і в умовах війни не є пріоритетом для держави. Насамперед необхідно зосередити ресурси на відновленні та стабільній роботі існуючої енергетичної інфраструктури. Водночас розвиток «зеленої» енергетики може здійснюватися коштом приватних інвесторів, тоді як державі важливо забезпечити базову стійкість енергосистеми.
Чотири кроки до фінансової стійкості бізнесу
В CHESM створено алгоритм, який дає можливість компанії успішно функціонувати попри поточний стан:
- Управління ризиками
- Оптимізація
- Внутрішнє фінансування
- Зовнішнє фінансування
Крок перший
Для управління ризиками проєктів в CHESM, починаючи з 2022 р., використовують класичну теорію фінансового портфелю. Згідно цієї теорії, ризики портфелю проєктів є меншими за просту суму ризиків окремих проєктів. Для цього в компанії балансують декілька факторів: замовників, терміни та обсяги.
Такий підхід є дієвим для компанії, оскільки дозволяє утримувати низьку кореляцію між проєктами – різні терміни, замовники і обсяги не затримують один одного. Крім того, компанія може крос-субсидіювати проєкти: коротші прибуткові контракти підтримують проєкти з довшими циклами оплати.
На практиці це виглядає так: компанія не бере участь в проєктах тривалістю понад сім місяців, з бюджетом понад 50 млн грн та зменшує частку одного клієнта в портфоліо до 35%.
«Скажу одразу: ми вийшли на це лише у 2025 р. До того ми існували в режимі виживання і бралися за все, що пропонувалось. Зараз ми стали фінансово стабільною компанією, яка планує своє майбутнє», – констатувала Юлія Килименчук.
Крок другий
В основі оптимізації лежить принцип перекладання ризиків та касових розривів компанії на підрядників та постачальників – за допомогою відстрочок платежів чи розширених платіжних умов.
Цей механізм демонстрував свою дієвість до початку повномасштабної війни, але зараз – через руйнування виробництв, законодавчі вимоги до державних закупівель та загальний стан бізнесу – вимагає нового інструментарію.
Крок третій
Елемент внутрішнього фінансування в компанії передбачає побудову та підтримку чіткої, актуальної та всеохоплюючої системи звітності.
Базовий мінімум – два звіти по кожному проєкту:
- PnL (Profit and Loss, прибуток і витрати) – показує доходи компанії, витрати і чистий прибуток/збиток, отриманий у межах проєкту. Відповідає на питання, чи проєкт прибутковий;
- Cash Flow – дозволяє відстежувати всі фактичні надходження та витрати, оцінює ліквідність компанії та відповідає на питання, чи є в компанії «живі» гроші.
В компанії CHESM звітність оновлюється автоматично кожні п’ять хвилин.
Після налагодження та автоматизації цього процесу компанія змогла перейти до кумулятивного Cash Flow-звіту, який дозволяє бачити загальну картину при одночасному впровадженні 30 проєктів. Крім того, він дозволяє прогнозувати ситуацію в компанії на найближчі чотири місяці.
«Прогнози ми завжди робимо за двома сценаріями, заснованих на очікуваннях проєкт-менеджерів та даних кредиторської та дебіторської заборгованості: реалістичному та негативному. Наразі позитивного в нас немає», – констатувала спікерка.
Крок четвертий
За переконанням директорки з розвитку компанії CHESM, «бізнес, який розраховує виключно на внутрішнє фінансування, не здатен зростати». Саме тому успішним компаніям варто розглядати для себе зовнішнє фінансування.
Компанія CHESM для себе розглядає три інструменти залучення коштів від партнерів:
- пільгове кредитування за програмою «5-7-9%»
Як і будь-який інший кредит, має свої обмеження: не більше 150 млн грн на групу компанії, додаткова звітність (як перед банком, так і перед державним Фондом підтримки підприємництва) та складність скористатись іншими інструментами в інших банках.
Ключовий висновок: плануючи участь в програмі, варто обов'язково закладати резерв ліквідності на покриття відсотків протягом 6-9 місяців до отримання компенсації від держави.
- СВОП-механізми
Це – валютно-обмінні операції. Інструмент є корисним для компаній, що мають валюту на рахунках і не хочуть її витрачати. Він дозволяє такій компанії звернутися до банку і отримати гривню в обмін на зобов’язання викупити її назад через обумовлений період часу і за курсом, який встановлюється в момент звернення.
СВОП – це коштовний інструмент (15-17% річних), яким є сенс користуватись при нетривалих касових розривах. Його перевага – відсутність цільового призначення коштів, їх можна витрачати на власний розсуд.
- грантове фінансування
Перспективний інструмент, який компанія CHESM розглядає для залучення зовнішнього фінансування, проте наразі не має історії успішних заявок.
«Раджу завжди співпрацювати з кількома банками, бо наявність конкуренції за клієнта – за нас – дозволяє отримувати найкращі умови», – порадила пані Юлія.
Окрема, і тривала – з 2015 року – історія у компанії CHESM із банком «Південний».
Одним із найбільш знакових спільних проєктів під час повномасштабного вторгнення став проєкт із встановлення фотовольтаїчних електростанцій для закладів охорони здоров'я України. Проєкт реалізовувався за участю Міністерства охорони здоров'я та фінансової підтримки міжнародних організацій – МБРР та ЄБРР. Банк «Південний» у цьому проєкті виступав гарантом повернення авансового платежу та гарантом виконання зобов'язань за договором, що забезпечило необхідний рівень довіри між усіма учасниками.
Проєкт стартував у 2024 році та був успішно завершений у 2025 році. За цей час фотовольтаїчні електростанції встановлено в одинадцяти областях України: Волинській, Рівненській, Житомирській, Вінницькій, Кіровоградській, Полтавській, Харківській, Дніпропетровській, Запорізькій, Миколаївській та Одеській.
Тож як не стати «тією самою» п’ятою компанією, яка збанкрутувала?
Наприкінці воркшопу Юлія Килименчук, директорка з розвитку компанії CHESM, повернулася до ключового питання – як бізнесу вижити в енергетиці під час війни.
На її думку, критично важливо уникати таких помилок:
- Відсутність проєктного обліку
- Надмірна концентрація ризиків
- Неконтрольоване зовнішнє фінансування
Відсутність якісного обліку і, відповідно, прогнозування, не дозволяє бізнесу приймати рішення на основі цифр – що неприпустимо в поточних умовах в Україні. Віра в одного великого замовника – також шлях до банкрутства. Водночас хаотичне залучення фінансування без чіткого розуміння власних грошових потоків лише поглиблює проблеми: замість розвитку компанія накопичує зобов’язання і втрачає ліквідність.
Фактично, у нинішніх умовах виживають не ті, хто має більше проєктів, а ті, хто системно управляє ризиками, грошовими потоками і здатний зберігати фінансову дисципліну в умовах постійної невизначеності.
