Виклики часу: як формувати «хмарні» команди в компаніях

Цифрові технології вже охоплюють усі сфери життя сучасної людини. Вони не тільки створюють нові продукти та сервіси, а й спонукають до формування нових індустрій і бізнесів. І якщо ще декілька років тому бізнес зазвичай використовував цифрові технології як інструмент для підвищення ефективності управління компаніями, то вже сьогодні виникають бізнес-моделі, повністю побудовані на основі цифрових технологій. А відтак виникає потреба і в менеджменті, здатному управляти «хмарними» бізнесами і командами. Мова йде не лише про взаємодію з віддаленими командами, а в першу чергу про умінні вибудовувати командну роботу та бізнес-процеси всієї компанії в доти нетиповому форматі.

Цифрові технології спочатку перевели в мережу значну частину комунікацій, а потім – зберігання та обмін даними. Компанії почали впроваджувати CRM та ERP-системи, які дають змогу «оцифрувати» більшість бізнес-процесів. Завдяки цьому стало можливим активне використання нових форм зайнятості – фрилансу та віддаленої роботи. Перед компаніями постав виклик: навчитись ефективно управляти командами, де наявний як офісний персонал, так і фрилансери та працівники, які працюють віддалено.

Сьогодні ми вже знаходимося на етапі створення нових управлінських структур – мережевого управління. І в цьому контексті виникає низка питань від менеджерів та підприємців. Як переводити існуючий бізнес у мережеве управління? Як будувати та управляти змішаними та «хмарними» командами? Якими навичками потрібно володіти менеджменту та персоналу? Розглянемо кожне з цих питань окремо.

Цифрові технології та мережеві комунікації

Цифрові технології спрощують роботу, відсіюють низку непотрібних операцій, пришвидшують процеси. А також дають змогу повністю контролювати персонал: CRM та ERP-системи фіксують кожну дію та час перебування в системах. 

Для підвищення продуктивності та зменшення неефективного використання робочого часу компанії почали впроваджувати програми, які дозволяють відслідковувати дії співробітників. Наприклад, компанії аграрного сектора та логістики можуть максимально ефективно планувати маршрути та використовувати ресурси для їх здійснення.

Між тим, наприклад, у перший день впровадження такої програми для банківського сектора було виявлено, що з усього центрального офісу одного із українських банків лише шість співробітників під час робочого дня дійсно працювали, а решта шукали різноманітну інформацію в інтернеті та спілкувалися на особисті теми в соціальних мережах.

Отже, не всі співробітники готові до того, що кожна їхня дія може відслідковуватися та фіксуватися керівництвом. І усвідомлення цього аспекту може докорінно змінити організаційну культуру компаній.

Якщо говорити про мережеві комунікації, то вони вже поглинули значну частину робочого простору: залучення клієнтів та продажі через соціальні мережі та інструменти інтернет-маркетингу, обговорення робочих питань і вироблення управлінських рішень в чатах та соцмережах – це все реалії сьогодення. Компанії почали вимірювати ефективність своєї роботи через мережеві комунікації, запроваджуючи в KPI’s кількість залучених через соціальні мережі клієнтів, кількість здійснених переговорів чи продажів.

«Хмарні» команди та мережеве управління

Уже сьогодні кожен десятий працівник у світі – це фрилансер чи віддалено працюючий. І цей тренд стрімко зростає. Тепер компаніям необхідно швидко визначитися: які види робіт віддавати на аутсорс чи переводити на віддалену роботу, як управляти змішаними чи повністю «хмарними» командами?

Управління віддаленими працівниками – це не тільки налагодження ефективної співпраці, системи комунікацій, контролю та координації роботи. Це ще й пошук нових систем мотивації, методів, спрямованих на залучення та утримання працівників у одному колективі, та командних дій. Фрилансер чи віддалений працівник завжди більш автономний і набагато швидше може перейти на роботу до іншої структури, ніж офісний співробітник. Тому перед менеджментом стоїть завдання розробити такі мотиваційні пропозиції і внутрішню корпоративну культуру, яка зможе утримати їх в одній команді.

«Хмарні» структури управління і нові організаційні форми

Змішані та «хмарні» команди змінюють і структуру управління, роблячи її максимально пласкою. Тобто відбувається перехід від вертикального управління до горизонтального. Зникає потреба в середній ланці, а вища управлінська ланка (топ-менеджмент) більше не є сталою командою. Вона за нових реалій формується залежно від того, хто в даний момент представляє «хмарні» команди в раді компанії.

Команди складаються з виконавців (виконання простих операцій), експертів (виконання вузькоспеціалізованих і високопрофесійних завдань) та лідерів команд. При цьому лідерство є ситуативним – у різних ситуаціях лідерами можуть виступати різні члени команди. А генерування ідей та прийняття управлінських рішень відбувається колективно із залученням до обговорення всіх членів команди.

Більшість «хмарних» команд взаємодіють як проектні команди. Це робить комунікацію гнучкішою (зменшує ієрархію, а подекуди її повністю усуває) та орієнтованою на результат (оцінка роботи йде за досягненнями, а не за участю в робочих процесах). Це, у свою чергу, змінює й організаційні форми.

«Хмарні» структури управління не мають усталеної організаційної форми – працівники об’єднуються не навколо одного структурного підрозділу, а навколо завдань та результатів, над якими вони працюють. Структурні підрозділи як такі зникають. Відтак перехід з команди в команду, долучення до команди та прийняття управлінських рішень відбуваються простіше та оперативніше. Це в рази збільшує ефективність роботи і дозволяє набагато швидше масштабувати бізнес, що неможливо за традиційних форм організації.

Як це відбувається на практиці?

Усі члени команди співпрацюють в єдиному «хмарному» просторі. Вони мають можливість долучитися до одного чи декількох проектів, над якими працює компанія. При цьому долучення до проекту може відбуватися на різних етапах та на різний проміжок часу. Хтось, проаналізувавши хід роботи, дає слушні поради, а далі повертається до свого основного проекту; хтось переходить в інший, доповнюючи його своїми компетенціями.

Коли працівники об’єднуються навколо спільних завдань, вироблення спільних  рішень чи досягнення спільного результату, вони вчаться взаємодіяти між собою не за ієрархічними принципами, а на засадах довіри, гнучкості, відкритості та рівності.

Водночас традиційний український бізнес, який в більшості має монополістичний і не надто інноваційний характер, не готовий одразу переходити на «хмарні» структури управління. Проте в Україні є низка компаній, які вже працюють за цими правилами, а хтось ще знаходиться у процесі трансформації.

А от для стартапів, які тільки-но виникають на ринку, це реальна можливість зі старту закладати принципи «хмарних» структур управління та формувати «хмарні» команди, що стане для них ключовою конкурентною перевагою у креативній економіці.