Коронавірус vs бізнес: як керувати підлеглими під час кризи
І чому не можна зациклюватися на одній моделі управління
Через пандемію COVID-19 світовий та український бізнес зіштовхнулися з викликами, не відомими та не прогнозованими до цього. А відтак існуючий інструментарій управління втратив колишню ефективність. Отже, час вимагає інноваційних підходів, зокрема й до управління персоналом.
Як переформатувати існуючу бізнес-модель у кризові часи? Які HR-інструменти можуть пом’якшити наслідки дії ризиків та втрат у період невизначеності? Як діяти HR-експертам та фахівцям в умовах, що склались? Та як зміниться HR-функція у відповідь на нову економічну реальність? Відповіді на ці та інші питання спеціально для Mind шукала CEO консалтингової компанії R&C Kyiv Group LLC Жанна Балабанюк.
Якщо донедавна значне зростання бізнесу відбувалося на основі впровадження високотехнологічних продуктів (наприклад, домашніх роботів на зразок Amazon Echo та Google Home, або окулярів для незрячих) та інноваційних бізнес-процесів (Uber, Booking.com), то наразі виник запит на управлінські інновації. Вони, з одного боку, відрізнятимуться від існуючих підходів, тобто формуватимуть новітній управлінський інструментарій. А з іншого – можуть забезпечити м'якіший перехід, тобто будуть максимально гнучкі та адаптивні. І якщо говорити про HR, то одним із таких підходів є HR Agile.
Відповідно до спостережень the HR Trend Institute, HR Agile – це гнучкий спосіб організації HR-функції, який підтримує динамічність в організації та робить її більш адаптивною до внутрішніх та зовнішніх змін. Поглянемо детальніше, як саме гнучкість та адаптивність реалізуються в звичних HR-технологіях.
Організація праці. Це в першу чергу перехід на гнучкий графік роботи, скорочення робочого часу чи кількості днів роботи на тиждень. Введення днів роботи у віддаленому режимі чи перехід на віддалену роботу на тимчасовій чи постійній основі. Окрім того, формування пулу фрілансерів та аутсорсингових компаній-партнерів для залучення на час виконання окремих проектів чи супроводу на постійній основі.
Оргдизайн та оргмоделювання. Відхід від сталих організаційних структур класичного типу (лінійної, лінійно-функціональної, матричної) та перехід на гнучкі організаційні структури. При цьому перехід на формування крос-функціональних проектних команд, життєвий цикл яких визначається життєвим циклом створюваного продукту.
Кожен структурний підрозділ чи напрямок бізнесу може мати свою організаційну структуру з команд, що змінюється в залежності від потреб бізнесу. Загальна організаційна структура припиняє існування як така. Це дозволяє оперативно змінювати членів команд, їхні ролі, функції та процеси.
Для відповідності динаміці розвитку перегляд таких структур відбувається щопівроку. Так само як і перегляд описів посад кожного члена команди. Зони відповідальності та ролі можуть змінюватися, адаптуючись під конкретні бізнес-завдання.
Відповідно, змін може зазнавати навіть команда топ-менеджменту: до її складу включатимуться лідери команд тих проектів, які є пріоритетними на даний момент часу. А при зміні пріоритетів та проектів змінюються їхні лідери, а відтак – і склад ради директорів компанії. Такі зміни можуть відбуватися навіть щоквартально, у відповідності до перегляду цілей та завдань компанії.
Найм персоналу. Створення міжфункціональних груп з найму персоналу, до яких входять у тому чисті топ-менеджери та ключові працівники. Це забезпечує залучення експертів із суміжними компетенціями. Відбір проходить на основі ціннісної оцінки: наскільки кандидати відповідають ключовим цінностям компанії та готові їм слідувати в щоденній роботі. Окрім того, в залученні персоналу рекомендується активно використовувати інструменти інтернет-маркетингу, популяризуючи репутаційний бренд компанії-роботодавця.
Навчання та розвиток співробітників. Впровадження модульного онлайн-навчання у відповідності до компетенцій, що необхідні для реалізації існуючих чи перспективних проектів. Активне впровадження навчальних програм, при яких коучерами виступають топ-менеджери чи лідери команд. Стимулювання постійного саморозвитку, навчання у відповідності до ролі в існуючих чи майбутніх проектах. Це забезпечує різноманітність навчальних програм та сприяє горизонтальній та вертикальній мобільності персоналу.
Оцінка персоналу. Перехід від KPI до OKR на всіх рівнях управління компанією. Впровадження інструментів, які дозволяють оцінювати персонал в режимі реального часу. Наприклад, через спеціальні мобільні додатки, що дозволяють внутрішнім та зовнішнім клієнтам залишати відгук та коментар про роботу кожного працівника в межах проектів, у яких вони задіяні. Для різного рівня персоналу може бути різна періодичність та різні метрики оцінки.
Важливим є наявність коментаря, чому та чи інша оцінка була виставлена. Оцінка надається за «ціннісною відповідністю» – тобто, як цінності компанії проявляються в щоденній роботі кожного співробітника. Таке оцінювання відбувається на постійній основі – зазвичай, щоквартально. Це слугує базисом для формування індивідуальних шляхів розвитку та кар'єрних матриць, а також допомагає прогнозувати переміщення персоналу в межах майбутніх проектів компанії.
Винагорода за працю. Останні дослідження в сфері оплати праці показали, що люди краще сприймають винагороду, отриману за вдало виконану роботу відразу. А відтермінування винагороди в часі (наприклад, піврічні чи річні бонуси) приносять менше задоволення від досягнень.
Отже, системи оплати праці також трансформуються. Зокрема, виплата бонусної частини відбувається значно частіше за результатами роботи за підсумками конкретних проектів. Рівень сталої частини заробітної плати залежить від зон впливу посади. Усі подібні роботи уніфіковані, що забезпечує рівну оплату за завдання одного рівня складності. А бонуси прив’язані до розширення зон відповідальності та до результатів роботи в межах проектів.
Комунікації та корпоративна культура. Спрощення комунікацій створює можливості для оперативнішого прийняття рішень та вирішення робочих питань.
Основою комунікації є принципи відкритості, доступності, простоти і періодичності. Це спрощує збирання даних та обмін ними між командами, а відтак посилює рівень взаємодії. Зокрема, сприяє підвищенню рівня довіри та залученості персоналу.
HR-метрики. Метрики, які використовують HR-фахівці, базуючись на Big Data, адаптовані до потреб команд. Система збирання та відслідковування даних – гнучка та може користуватися щоквартально в залежності від потреб та завдань конкретних команд.
В основі прийняття управлінських рішень лежить продуктовий підхід – тобто акцент робиться на потребах конкретного продукту/проекту. А система постійного відслідковування змін дозволяє бачити динаміку та оперативніше реагувати на трансформацію зовнішнього середовища.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
