Нові виклики: як бізнесу подолати другу хвилю пандемії

Друга хвиля коронавірусної пандемії знову поставила перед бізнесом нові виклики. Знову потрібно розбиратись, як організовувати робочі процеси і лишатись ефективним попри нові умови діяльності. 

На що звертати увагу бізнесу під час другої хвилі коронавірусу і як мотивувати власну команду, розповіли Mind стратегічний консультант бізнес-партнерства Ірина Нікітіна та партнер Legal Marketing Solutions Тетяна Бенько.

Весняний локдаун залишився в нашій пам'яті як приклад яскравого нового екстремального досвіду й небаченої досі непередбачуваності. Літо практично стерло дрібні деталі цього досвіду, але залишило смак невідворотності серйозних структурних змін у бізнесі.

Осінь же не залишила шансів на повернення статус-кво – реальність перевершила найпесимістичніші прогнози, і бізнес остаточно усвідомив, що карантинні обмеження будуть то послаблювати, то посилювати. Передбачати динаміку обмежень практично неможливо. Сьогодні навіть найбільші оптимісти розуміють, що невизначеність – нова форма стабільності.

Як не дивно, легше за все бізнес переніс трансформації в наданні послуг своїм клієнтам і комунікації із зовнішнім світом, тоді як внутрішні процеси й командна ефективність постраждали найбільше.

Із зовнішнім світом все більш-менш зрозуміло й очевидно. Ця категорія змін була й залишається головним пріоритетом в очах бізнесу.

Тоді як зміни в командах і для команд не є очевидними, переносяться на другий план, часто знецінюються або підміняються виключно впровадженням нових технологічних інструментів. Цей підхід працював у короткостроковому періоді весняного локдауну. Загрози ж нового локдауну привели до нової хвилі фрустрації в самих командах і їхніх керівників. Навесні ми мобілізувалися й перетерпіли дискомфорт... А зараз на порядок денний вийшло запитання: «Чому перестало працювати те, що працювало ідеально, і як це полагодити?».

Як локдаун змінив бізнес?

Більшості керівників уже зрозумілі вектори змін. Нинішня ситуація вимагає іншої якості людей – іншіх навичок і вмінь. У пріоритет виходять такі навички, як самоорганізація, самоконтроль і здатність до самонавчання в прискореному режимі.

Найціннішими якостями співробітника стали не просто стресостійкість, а високий рівень резільентності (психологічної гнучкості), готовність швидко змінюватися й низька опірність змінам, емпатія та проактивність. Навіть найбільш лояльні співробітники перетворяться в токсичних, якщо вони не здатні до адаптації та саботують зміни. Це повинно спонукати керівників до серйозної ревізії профілю ідеального співробітника. Як наслідок, склад команди буде змінюватися – розставання неминучі.

Одна справа, коли на карантин пішли добре знайомі люди, які спрацювалися один з одним. Зі зміною складу команди неминучим стає пошук нових форм і бізнес-процесів взаємодії в команді, які б дозволили їй ефективно працювати. На жаль, але тільки впровадженням zoom, teams тощо не обійтись.

Що робити далі?

На жаль, абсолютно новий контекст ситуації і змішання кількох криз в одній синхронно по всій території земної кулі не залишає шансів на запозичення best practices з інших юрисдикцій. Що і як змінювати – зараз це абсолютно індивідуальна історія. Ось чому саботаж дорівнює смерті, а готовність жити в постійному експерименті в найближчі півтора-два роки – єдина доступна бізнесу вакцина в цій ситуації.

Важливо також зазначити, що не сприяє ефективності роботи й так звана фрагментованість робочого процесу, коли частина команди працює віддалено, частина – з офісу, і складу команд, які працюють віддалено та з офісу, постійно змінюється.

Саме ці два параметри – новий профіль ідеального члена команди й нові алгоритми взаємодії команди між собою із зовнішнім світом – програма-мінімум адаптації до життя в ковідній реальності.

Очевидно, що ключова відповідальність за успіх адаптації лягає на керівника команди. А саме – особиста готовність до змін і готовність змінюватися самому, гнучкість і здатність вилізти з черепашки минулого досвіду, власних перемог і успіхів. Також важливі в рази більша довіра до команди, толерантність до помилок (передусім до власних) і відкритість до великого числа експериментів. На цьому етапі спостерігаються настрої двох типів.

За нашими неформальними опитуваннями керівників команд, не більше чверті з них усвідомлено замислюються над необхідністю системного підходу до адаптації команди і збереження її ефективності.

Підказки керівникам команд

1. Експериментуйте, експериментуйте й ще раз експериментуйте! Ваше нове – це не копіпаст із ринку, це – результат ваших же помилок і роботи над своїми помилками. Розуміння контексту свого бізнесу, прагматизм і перебування в реальності – кращі критерії працездатності будь-яких нових рішень.

2. Шукайте успішні практики адаптації до нестабільності в інших сферах та індустріях. Замкнутість ринку звужує горизонт творчості, а міждисциплінарний підхід дає вітальну енергію для нестандартних рішень.

3. Важливо розрізняти ентузіазм і готовність до реальних дій. Лояльність бізнесу в нинішніх умовах – це не про терпляче перечікування дискомфорту, а про особисту готовність проактивно приєднуватися до змін.

4. Синхронізація потреби конкретного члена команди, бізнесу, клієнтів і ринку. Новий баланс інтересів – кінцева мета адаптації і змін, що для цього проводяться. Спроби зберегти команду за всяку ціну – головна причина асинхрону й гальма в адаптації до нових умов.

5. Never miss a good crisis! Зволікання зі змінами краде нові можливості у бізнесу. Важко придумати кращий час для кардинальних змін, ніж криза й нестабільність.