Говорити відкрито: чому в українських компаніях не заведено заявляти про порушення
Як переконати співробітників не боятися повідомляти про них
Командний дух та підтримка одне одного в компанії часто стає на заваді виявленню реальних проблем у колективі. Співробітники не готові ділитися своїми думками щодо неправльних дій колег. Такі дії можуть розцінюватися як зрада з подальшим цькуванням «доповідача» в колективі. Для того щоб зберегти здорову атмосферу, вчасно реагувати на певні настрої та дії, бізнес може спробувати змінити підхід і разом із налаштуванням довіри, запровадити процедури для розв'язання спірних питань між співробітниками.
Як спонукати співробітників ділитися внутрішніми проблемами й вирішувати конфліктні ситуації мирним шляхом, розповіла Mind керівник з етики та дотримання стандартів ведення бізнесу компанії «Філіп Морріс Україна» Вікторія Волоха.
Кожна сучасна компанія вже давно має службу комплаєнсу. В її зоні відповідальності – виявлення та попередження порушень, зокрема недотримання норм закону, внутрішніх правил і процедур компанії. Кожне таке порушення може потенційно призвести до збитків і штрафів для бізнесу. Саме тому комплаєнс-служба набуває все більшого значення.
Один з основних інструментів виявлення порушень – програма Speak up. Її суть полягає в тому, щоб мотивувати співробітників самостійно повідомляти про помічені ними проблеми.
Але, напевно, кожен практикуючий комплаєнс-офіцер замислювався, чому співробітники вважають за краще замовчувати інформацію про потенційні комплаєнс-порушення, свідками яких вони стали? Чому не повідомляють про побачене службі з етики та комплаєнсу, використовуючи різні канали для зв'язку? Здавалося б, для цього є всі необхідні умови:
- передбачене кодексом поведінки зобов'язання кожного співробітника висловлюватися;
- гаряча лінія, яка приймає заяви всіма мовами та працює 24/7;
- гарантована конфіденційність;
- навіть можливість анонімного звернення.
Але практика показує, що співробітники говорять про порушення дуже неохоче і часто тільки тоді, коли вже залучені в розслідування. Спонукати співробітників висловлюватися – завдання із зірочкою.
Чому мовчать співробітники?
Для того щоб програма Speak up запрацювала, необхідно розібратися з причинами, через які співробітники вважають за краще мовчати про порушення, свідками яких вони стали.
За результатами власного опитування під час тренінгу в Україні за участю 100 осіб, головною причиною відмови говорити є побоювання негативних наслідків, які може спричинити розслідування.
До таких належать:
- утиски з боку менеджера/колег, щодо яких було зроблено заяву;
- звільнення співробітників, які зробили комплаєнс-порушення;
- впровадження додаткових контролів і відповідно додаткових зобов'язань щодо забезпечення роботи таких контролів та ін.
Приблизно однакові частки респондентів, які брали участь в опитуванні, відповіли, що вони не хочуть мати репутацію співробітника, який скаржиться, а також вони не впевнені в конфіденційності процесу розслідування. Менша кількість опитаних заявили про те, що вони не знають, як і до кого звернутися, якщо є така необхідність. І зовсім мало хто сумнівається в тому, що будь-які дії щодо усунення порушень будуть зроблені, і ситуація зміниться на краще.
Що спонукатиме до відвертості?
Щоб поліпшити показники роботи програми Speak up, необхідно відповісти на всі перераховані вище побоювання та питання. З власного досвіду я рекомендую це робити за допомогою таких способів:
1. Якісно проводити внутрішні корпоративні розслідування відповідно до процедури, що ухвалена компанією.
Внутрішнє розслідування – це комплексний захід, що містить низку обов'язкових пунктів, якими не можна нехтувати.
Серед них:
- ретельний збір і аналіз доказового матеріалу;
- складання висновків, які базуються на доведених фактах, а не на припущеннях;
- створення атмосфери поваги щодо співрозмовника незалежно від статусу;
- своєчасне інформування учасників процесу (згідно з процедурою PMI – заявника та суб'єкта) про результати розслідування та ін.
Також важливими є заходи після закінчення розслідування, а саме – проведення коротких дискусій для з'ясування, наскільки комфортно після розслідування себе почуває заявник або свідок, які під час розслідування відкрито поділися інформацією про суб'єкта розслідування.
Такі розмови можуть стати тригером нового розслідування потенційного порушення, як-от переслідування. Але найважливіший результат, який досягається під час таких дискусій, – це забезпечення довіри до комплаєнс-служби з боку співробітників, які цінують таку турботу.
2. Постійно розповідати співробітникам про розслідування шляхом проведення тренінгів, комунікацій та консультацій.
Важливо розповісти не тільки теорію – краще взагалі скоротити її до мінімуму, приділивши більше уваги практичним аспектам.
На своїх тренінгах я відкрито кажу про розслідування, про його етапи, про те, що очікується від співробітників і про те, як і хто ухвалює фінальне рішення після закінчення розслідування. Мета – зробити цей процес зрозумілим для співробітників і прибрати його надмірну «таємничість». Допомагають приклади реальних кейсів, які розслідувала наша комплаєнс-служба, та практична робота із ними.
3. Дотримуватися режиму конфіденційності розслідування.
Варто зазначити, що це зобов'язання лежить не лише на комплаєнс-службы, яка проводить розслідування, а й на співробітниках, які залучені до нього. Тому дуже важливо постійно комунікувати зі співробітниками щодо необхідності виконувати це зобов'язання, пояснюючи критичність режиму конфіденційності на конкретних прикладах.
Дотримання конфіденційності позитивно впливає на довіру з боку співробітників до комплаєнс-служби, а також дозволяє відчувати себе в безпеці під час проведення розслідування та після нього.
4. І найважливіше – будувати комплаєнс-культуру, яка базується на етичних нормах і цінностях компанії.
Які б зовнішні заходи не вживалися, поки співробітники не усвідомлять, що, повідомляючи про потенційне порушення, вони роблять добру справу, програма Speak up не працюватиме у належний спосіб.
Досить великий відсоток співробітників все ще переконані, що заявляти – це погано.
І ось із такими переконаннями потрібно постійно працювати. Кращим методом є інтеграція комплаєнс-культури в усі бізнес-процеси, коли менеджмент компанії, ухвалюючи рішення, спирається не лише на законодавство та внутрішні процедури, а й на етичні норми і цінності компанії, зокрема щодо рішення заявити про потенційне комплаєнс-порушення. Це і є головним показником «живої» комплаєнс-культури.
Завдання з побудови робочої програми Speak up є зовсім не простим. Воно вимагає великих тимчасових і людських ресурсів. Але саме активність співробітників у програмі Speak up – головний показник етичності компанії. Компанії, яка не декларує цінності, а ними живе.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
