Еволюція співпраці: як об'єднати співробітників у команду
І чим тут може допомогти досвід державного підприємства
«Гуртом і батька легше бити», – каже народна мудрість. Отже, злагоджений процес співпраці всіх членів команди відкриває можливості для розвитку компанії. Проте досягти такого результату вдається не всім. Докладніше про те, яким командам щастить і чому не всім вдається отримати бажані показники, Mind розповідав у матеріалі «Нація стартапів: чому лише 6% команд отримують гранти від державного фонду». Водночас існує думка, що побудувати ефективну команду краще виходить у комерційних компаній, на ніж у державних організацій. Цей стереотип розвіює HR-директорка держпідприємства «Прозорро.Продажі» Олеся Гур’єва. Вона розмірковує про практики та підходи, які ефективно працюють і скеровують компанію у бік людиноцентричної організації.
У вересні «Прозорро.Продажі» отримали Першу всеукраїнську премію в галузі рекрутменту в номінації «Рекрутмент і держава».
За час своєї роботи в рекрутингу я зрозуміла головне – вершини підкорюють не корпорації чи держпідприємства, а команди. Ще 5–10 років тому у багатьох організаціях добробут працівника зводився до епізодичних контактів із відділом кадрів – оформити на роботу, відправити у відпустку чи на лікарняний, виплатити заробітну платню чи проконтролювати здачу обхідного листа при звільненні. Сьогодні ця практика залишилася далеко позаду, і позитивним трендом стає фокус на розбудові команди та людині як цінності компанії.
Добробут команди
На початку 2021 року в нашій компанії працювало 38 людей. Стрімкий розвиток, збільшення кількості задач та нових ринків, з якими працює підприємство, зумовлюють потребу в нових фахівцях. На кінець року ми плануємо збільшити команду фактично вдвічі – до 60 людей.
Це виклик і для вже спрацьованої команди, і для нових кандидатів. Як допомогти їм стати частиною команди, а не залишитися підлеглими? Як бачити перед собою не to-do-list, а людину із цінностями та потенціалом?
Одним із важливих аспектів роботи нашої HR-команди є покращення добробуту кожного працівника. Важливо мати не просто точкові рішення, які не несуть системного результату, а стратегію організації добробуту. За даними «Делойт в Україні», 2020 року 82% організацій адаптували свої програми добробуту для працівників.
Серед таких програм – запровадження віддаленої роботи та гнучкого графіка. У своїй компанії ми розпочали це робити ще до початку карантину. Навіщо нам це? Держпідприємство не практикує покроковий контроль за роботою членів команди та сповідує гнучкість у стосунках роботодавець – працівник. Ми фокусуємося на результаті, а не на процесі роботи. Такий підхід об’єднує команду та дає їй додаткову мотивацію.
Гнучкий графік також потрібен і тим працівникам, у сім’ях яких з’являються діти. У подібних ситуаціях ми завжди готові піти назустріч в організації їхньої роботи.
Одним із драйверів ефективності компанії є також запровадження системи навчання та розвитку. Як зрозуміти, що саме потрібно? Для цього за основу ми беремо компетенції та навички, які працівник має зараз, і мету, якої він і компанія хочуть досягти. Далі складаємо матрицю розвитку та навчання. Це дозволяє системно організовувати процес. Аби оцінити його ефективність, ми аналізуємо витрати на навчання одного працівника, коефіцієнт завершених курсів чи програм, витрачений на проходження навчання час та наскільки нові знання чи навички будуть корисні в роботі або для саморозвитку.
Як твої справи?
Ми заохочуємо відкритість та прямоту всередині команди. Така якість стосунків вибудовується не за один день. І найнадійніший спосіб цього досягти ми побачили в запровадженні різних форматів спілкування з працівниками. Одні з таких зустрічей – це one-to-one між керівником та підлеглим. Або, як ще їх у нас називають, – формат «як твої справи?». Це регулярні розмови, які дозволяють налагодити тепліші стосунки в команді, відловлювати стан людини та рівень її довіри. На таких зустрічах працівник вчиться казати в очі те, що думає, давати та сприймати критику з повагою до співрозмовника й отримувати чесний зворотний зв'язок.
У команді ми відстоюємо тверде переконання, що проблеми в 90% випадків виникають саме тоді, коли цього зворотного зв’язку не було, і лише в 10% випадків, коли він таки був.
Аби розуміти ставлення співробітника до команди та його усвідомлення свого місця в компанії, щопівроку ми проводимо опитування лояльності та глибинні інтерв’ю.
Ще одна практика, яку ми запровадили у вересні цього року, – це «сесії 360°». Що це таке й навіщо потрібно? Це зустріч п’яти членів команди, один із яких – модератор, що починає сесію та стежить за її таймінгом. Формат передбачає, що кожен із присутніх дає 50% позитивних відгуків і 50% порад та/або критики на роботу своїх колег. Такі сесії дозволять поліпшити взаємодію в команді та допоможуть кожному навчитися давати й отримувати конструктивну критику.
Гнучкий графік роботи, попри всі його переваги, спонукає нас докладати більше зусиль для збереження командного духу, ідейного запалу та підтримки живого контакту в команді. Для цього ми щопівроку організовуємо офлайн-тимбілдінги з активностями та мінімумом робочих задач у цей день, які дозволяють зосередитися саме на спілкуванні з колегами.
Горизонтальне управління
Розбудові сильної команди сприяє довіра до працівників, а також більша відповідальність та автономність кожного з них. Якщо ви хочете, аби у вашій організації працювали команди, а не підлеглі, замисліться над тим, аби відійти від класичного вертикального управління та концентрації відповідальності в руках одного керівника.
Працюючи в різних компаніях протягом багатьох років, я бачила, як людям, що звикли бути «підлеглими», важко перелаштуватися. Такий підхід – це про контроль, консерватизм та надмірну залежність від керівника, але аж ніяк не про сталість команди.
Натомість горизонтальне управління та культура індивідуального лідерства ведуть до готовності брати на себе відповідальність за рішення та ризики навіть тоді, коли цього не вимагає жодна посадова інструкція. У такому середовищі працівники можуть легше відходити від строгої ієрархії, не ховатися за рутиною та брати на себе більше ініціативи. Але для цього потрібно давати їм можливість вчитися й робити помилки.
На держпідприємстві ми не кажемо, як працівникові робити його роботу. Ми довіряємо йому ухвалювати рішення самостійно та нести за них відповідальність. Це створює для команди більшу цінність. Горизонтальне управління стало вдалим рішенням, бо ми побачили, як зростає кожен окремий працівник, а від того сильнішою стає вся команда.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
