Уроки роботи з франшизами – на власному досвіді

Упродовж 2022 року бізнес за франшизами розпочали 20 000 українських підприємців. Їм було з чого вибирати: наразі більше 550 компаній в Україні пропонують співпрацю за моделлю франчайзингу – і їхня кількість постійно збільшується. Маркетолог, підприємець і франчайзі медичної лабораторії ДІЛА Яна Дехтяр розповіла Mind про власний досвід вибору, співпрацю з різними медичними лабораторіями та здобуті уроки.

Чому саме франшиза?

Мій досвід на ринку медичних лабораторій почався 2003 року. Натоді я була маркетологом усієї мережі та людиною-оркестром: крім маркетингових функцій займалася ще і eCommerce-активностями в європейських філіях компанії. Після 17 років у корпорації я нарешті відчула, що настав час зробити наступний крок. Звичайно, у сидінні на одному місці рівно є свої переваги, а починати власний бізнес важко, страшно й дорого. Найчастіше початок свого бізнесу після корпоративної карʼєри – це крок назад у грошах, але два вперед у розумінні, чим саме хочеться і чим не хочеться займатися.

Тому 2020 року я зважилася на франшизу, вирішивши, що це – варіант «посередині»: нібито і твій бізнес, але під брендом і наглядом більш досвідчених колег.

Перш за все, я вирішила пошукати цікавий для мене франчайзинг. Лабораторний ринок – це те, що я знаю добре. Я обрала лабораторію, яка вже мала 10 років досвіду на ринку у вузькій ніші аналізів (напрям онкотестів) і саме зараз виходила на так званий масмаркет із 1500 аналізами в портфоліо. Для швидкого росту карти покриття країни вони обрали франчайзинг і запакували пакет франшизи разом з однією з агенцій із продажу франшиз. Такий підхід мені сподобався. Я знала про гарну репутацію цієї компанії серед приватних клінік у ніші, бачила амбіції і настрій рухати скелі в топменеджера лабораторії.

Франшиза на ринку медичних лабораторій – це відкриття відділень по прийому досліджень. Самі ж пробірки потім їдуть безпосередньо до лабораторії, де із цього біоматеріалу виконують аналізи. Результати приходять клієнтам на пошту / в особистий кабінет, їх також можна роздрукувати у будь-якому відділенні мережі, тому що всі лабораторні центри франчайзера й франчайзі об’єднані спільним софтом.

Ми домовилися про умови: я підписала контракт на 10 відділень лабораторії по прийому аналізів у місті Києві (максимальна кількість для інших франчайзі була – 5). Домовитися про 10 пунктів було не важко. Вони знали мене, а я розуміла ринок – і ковід його підштовхував.

Підводне каміння франшизи

Отримана фінансова модель на відкриття відділень у столиці показала, що експертиза у франчайзера та в агенції щодо розуміння і керування мережею пунктів для прийому аналізів недостатня. Я дуже сильно скоротила завищені цифри в excel-файлі і потім цю відкореговану фінмодель лабораторія вже використовувала для наступних своїх франчайзі.

Для відкриття франчайзингових відділень лабораторії я зібрала мінімальну команду з максимальною ефективністю. Багато людей не потрібно, адже ми граємо у франшизу, а отже, основна підтримка й експертиза будуть надані франчайзі, сподівалася я. Насправді виявилось інакше: шлях формування пакету франшизи тільки починався, а тому експертиза моєї команди була вагомою, ми на кожному кроці вносили зміни в пакет стандартів і підтримки франчайзера, замінювали обладнання, меблі, міняли підрядчиків.

Я сприймала франшизу як взаємовигідну співпрацю франчайзера і франчайзі, натомість у моєму випадку франчайзер іноді давав такі меблі та ціни, що до break even point можна було б працювати ще додаткові два-три роки. Тому я максимально адаптувала списки устаткування, шукала нові варіанти і технології, погоджувала їх з франчайзером. Далі ці мої знахідки йшли в пакет франчайзі як стандарт.

У результаті я відкрила 8 відділень у Києві, а потім одне з них закрила й відкрила за новою адресою, бо воно мінусило щомісяця навіть під час розквіту ковіду.

Я не стала відкривати всі 10 локацій, як це ми прописали в контракті, бо чекала, щоб ті, що вже працювали, почали окупатися.

Війна – лакмус надійності партнера

Ковід закінчився в той самий день, коли почалася війна. Два-три місяці всі мої відділення були зачинені. Я продовжувала платити якусь частину зарплати персоналу, бо вважала це правильним. Навесні 2022 року ми вирішили перезапустити лабораторні центри – і почали збирати співробітниць по всій країні. Основні кадри в лабораторному бізнесі – це медсестри, вони ж – мами з дітьми. Хтось виїхав із країни, хтось переселився на Захід України, хтось сховався на периферії у родичів. Ми пройшли цей челендж і зібрали команду для відновлення роботи з урізаними графіками роботи, транспортом, який тоді ходив зовсім мало й регулювався комендантською годиною.

Потім почався блекаут і почастішали обстріли. Медсестрам іноді доводилося залишатися у відділенні під час повітряної тривоги замість того, щоб бігти в укриття, – саме в цей час, поки лунала сирена, військові із сусідньої частини могли здати аналізи.

Я розуміла, що війна – це величезне випробування для бізнесу, і намагалася здати цей екзамен на відмінно. Щоб утримати франшизу на плаву, почала вигадувати нові формати, акції і промо. Запустила у своїх відділеннях суборенду, для цього знайшла мережу клінік, які посадили своїх лікарів для прийому пацієнтів в одному з кабінетів у моїх локаціях. Почала проводити щотижневі зустрічі з відділом продажів франчайзера, який мав допомагати й мені в нарощуванні потоку клієнтів. Це дало результат, але він був мізерним, адже сам франчайзер взяв курс на рятування свого бізнесу, не враховуючи франшизу. Його зусилля не стосувалися нашого партнерства.

Оскільки в лабораторному бізнесі сезон восени, я чекала на осінь. Коли восени ситуація не поліпшилась, я зрозуміла, що час діяти кардинально. У мене був вибір: або мінусити і вкладати гроші далі, або закритися і зафіксувати збитки, або шукати нового партнера.

У пошуках потужного франчайзера – початок співпраці з ДІЛА

У важкі часи треба йти до найсильніших, тому наступним вибором стала франшиза від більш потужного бренду – ДІЛА. Як з’ясувалося згодом, вибір був правильним: я отримала підтримку, більш професійний підхід і чітке розуміння ROI своїх і чужих грошей.

Різниця в підходах актуального й майбутнього франчайзерів проявилась одразу. Щоб ДІЛА сказали мені ТАК, я надала розгорнуту інформацію про свої локації. Мені побудували по ним фінансову модель, зробили геомаркетинг точок (оцінка привабливості місця розташування приміщення з точки зору клієнтських потоків), перепланування, розрахунки інвестицій і багато іншого.

У підсумку з восьми робочих точок двома довелося пожертвувати. Вони не підтвердили свої перспективи навіть під новим брендом. Крім того, орендодавці цих приміщень хотіли орендну плату у «довоєнному» розмірі, а я не могла собі цього дозволити. До того ж на час ребрендингу відділення довелося закрити.

Я одразу отримала весь пакет стандартів для франчайзі. Процеси та закупівлі в документах були настільки продумані, що не хотілося нічого змінювати. Водночас франчайзер дав мені свободу самій обирати підрядників і виробників.

Відкрити заново відразу шість лабораторних центрів набагато важче, ніж відкривати їх по черзі, тому план переходу був розбитий на частини:

1. План-мінімум для якнайшвидшого відкриття.
2. План-оптимум для оперативного повноцінного запуску.
3. План-максимум, який покривав усі стандарти лабораторії після того, як видохнемо від всепоглинаючого процесу відкриттів.

Я отримала експертизу, підтримку й допомогу від ДІЛА. Моїй команді було нелегко – переключення на новий бренд означало перехід на набагато вищі стандарти – як у сфері обладнання, так і в частині роботи персоналу. Скажу чесно, не всі медсестри були в захваті від запланованої трансформації. Багато хто з них знали, що в ДІЛА набагато більше, ніж у інших лабораторій, преаналітичних процедур (тих, що готують пробірку до логістики в лабораторію і безпосередньо аналізу). З одного боку – це показує серйозність підходу до точності аналізів на всіх рівнях, з іншого – додає роботи працівникам.

Виявилося, що навчання персоналу в ДІЛА вибудовано зручно та ефективно, тому період турбулентностей під час змін ми пройшли доволі легко, а нові стандарти швидко стали частино повсякденної роботи.

У результаті процес перевідкриття для усіх відділень тривав у сумі близько трьох місяців: разом із переплануваннями приміщень, ремонтом у фірмовому стилі, навчанням персоналу та переобладнанням.

На прикладі кейсів

Кейс 1. Про емпатію

Одна з моїх локацій розташована недалеко від Південного залізничного вокзалу, куди приїздить багато гостей столиці. Саме там я втілила маленьку мрію – створила казкову вітрину-лабораторію. Це іграшкова декорація з величезними пробірками, які світяться і рухаються – їдуть на конвеєрі аналізатору на тлі ланцюга ДНК і формули гемоглобіну. На оригінальній вітрині з казковою лабораторією перехожі затримують погляд і навіть люблять тут фотографуватися. Особливо вона подобається дітям. Коли прийшов час ребрендингу, і я, і франчайзер розуміли, що треба підігнати кожне відділення під стандарти ДІЛА, а отже, цією красою доведеться пожертвувати. Але згодом, трохи порадившись та оцінивши саму інсталяцію, менеджери ДІЛА дозволили мені залишити казкову вітрину, адаптувавши її під стандарти бренду.

Для мене ця ситуація – демонстрація перемоги емпатії та умісної гнучкості над інструкцією і протоколом.

Кейс 2. Про допомогу.

Після відкриття у нас також з‘являлися нові виклики. Наприклад, одна з моїх локацій заставлена мафами, а тому її не видно пішоходам, а це важливо для бізнесу аналізів. Тому кількість клієнтів там недостатня. Ми разом шукаємо шляхи виводу локації на брейківен. Я беру білборди та створюю додаткові бонусні системи для персоналу відділення, а центральний офіс франчайзера запускає таргетовані комунікації і маркетингові кампанії спеціально для цього відділення.

Результати, плани та уроки

Крім різниці в підходах, з часом стало очевидно, що потік клієнтів за одними й тими самими адресами, але під різними брендами відрізняється. ДІЛА недарма напрацьовувала свій експертний досвід на ринку впродовж 25 років.

До того ж із запуском відділень допомога франчайзера не закінчилася: аудити, аналітика, збір NPS і постійні корегувальні дії – усе це дає відчуття того, що ця історія надовго.

На сьогодні вже є домовленості з ДІЛА про відкриття моїх наступних відділень у новому місті – обласному центрі. Інвестиції в нове відділення – це близько $30 000, враховуючи мінуси перших місяців роботи після запуску. Частково я накопичила ці гроші за роки кар’єри, частково залучила інвестора.

Зараз планую відкрити 10 локацій, найняти керівника для мережі та зайнятися новими проєктами.