Стратегія стійкості: як планувати в умовах невизначеності
Та чому зараз найкращий час діяти
Повномасштабна війна змінила підходи бізнесу до планування. 24 лютого більшість сценаріїв, до яких готувалися компанії, не спрацювали. Здавалося б, як можна щось планувати в умовах, коли незрозуміло, чого чекати завтра? Про це під час під час конференції STALEVI розповіла керівниця групи форензік та напрямку сталий розвиток та ESG, KPMG в Україні Олена Макаренко. Mind занотував її думки.
План чи уплав
Люди, які працюють з ризиками, завжди планують. Моя концепція сталості – це постійне планування та дисципліна. Вона була така, коли я починала свою бізнес-кар'єру, наразі нічого не змінилося.
Є концепція – план безперервної діяльності. Вона допомагає компаніям скласти порядок дій на основі аналізу ризиків, які можуть статися, розробити сценарії, визначити критичні бізнес-процеси, створити робочі групи, планувати комунікації.
Великі компанії вкладають у це доволі багато грошей. В Україні, можливо, менше, ніж у світі. У нашої компанії був такий план перед початком повномасштабного вторгнення. У жовтні почали говорити про це: створили робочу групу, дивилися, що може статися, розробили стратегії. Втім не один з наших сценаріїв не спрацював 24 лютого.
Усі планували евакуюватися. І коли ми звернулися до підрядників, з якими говорили до початку вторгнення, вони вже не могли надати нам свої послуги, бо був шалений попит. Стикнулися з проблемою: не могли знайти перевізників, відсутністю бензину та вільних готелів в Україні (до того ж не всі приймали з тваринами). Ми у компанії серйозно обговорювали, чи дозволимо своїм співробітникам брати з собою домашніх улюбленців. Це був виклик для нас, здається, смішний, але люди відмовлялися їхати. Тому продовжили шукати готелі, які можуть прийняти нас з тваринами.
Що потрібно врахувати при плануванні
Концепція безперервного плану, на мій погляд, суттєво не змінилася, але до неї додалося більше невизначеності. Щось трапляється, ми набуваємо досвід, розуміємо, як з цим справлятися, вкладаємо у план вже зрозумілий ризик. Але знову з’являється невизначеність, яка додає тривоги. Разом з тим, вона дає нам шанси, що ми придумаємо щось нове та більш гнучке.
Ризики не можна розглядати тільки як щось погане, потрібно дивитися на них, як на можливості. Ключову концепцію, яку маємо додати до наших планів, – кібербезпека і зберігання даних. Ковід підштовхнув до диджиталізації, що супроводжується новими викликами, оскільки стаємо вразливими до кібератак.
Маємо думати не тільки про те, що може спіткати вашу компанію, а ще й про ризики, які можуть статися з партнером, бо є залежність від них. Окрім того, що у нас має бути план, маємо бути дуже гнучкі.
Гендер дає нам конкурентні переваги
Я не вірю, що лідерство має гендер. Лідерство – історія пов'язана з конкретними особистостями. Втім гендер дає нам конкурентні переваги. Не тому, що ми фізіологічно інші, а тому, що нас виховували так у суспільстві. Воно покладало на жінок більше завдань, ніж на іншу гендерну групу. Жінки більш гнучкі, емпатійні, вони більше живуть в невизначеності. Я, як керівник, сформувалася, коли говорила, що у будь-який спосіб треба досягати результату.
Зараз розумію, аби бути успішним, треба не просто спасати свою команду, а дати можливість команді допомогти собі самостійно.
Інколи треба проявляти свою емоційність і показувати, що ви така сама людина, у якої бувають погані дні. Просити про допомогу, особливо у жіночному лідерстві, – прояв слабкості. Вважаю, що це якраз прояв сильної людини, яка може бути вразливою.
Не слухати, а чути
Дуже важливо чути своїх співробітників. Я за собою помітила, що інколи мені людина починає щось говорити, а я ніби слухаю, але не чую її, бо в цей момент я сфокусована на своїх задачах. І це жахливо, бо в цей момент людина може говорити речі, які для неї дуже важливі. Можливо, вона просить у мене допомоги. Тому зараз я ввела правило: коли хтось із команди говорить до мене, прошу переконатися, що я дивлюся їм в очі й слухаю їх. Також перестаньте тягнути все на своїх плечах.
Розділяйте відповідальність з командою за успіхи та невдачі. Маємо давати більше можливостей команді. Вони будуть з вдячністю до вас приходити зі своїми ідеями. Маємо поважати думку співробітників. Головне, щоб їхні цінності збігалися з вашими.
Час настав
Зараз маємо можливість вийти на лідерські позиції, наприклад, почати розвивати свій бізнес. У ці часи я вас закликаю бути більш ризикованими. У вас є все, щоб реалізувати свої мрії про кар'єру. Не чекайте, що закінчиться війна. Треба вчитися жити по-новому, ми всі віримо в перемогу, і я впевнена, що вона буде. Повномасштабне вторгнення нас змінило. Маємо реалізовувати свої мрії зараз, а не чекати поки ми переможемо.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
