За лаштунками краси
Як мережа магазинів EVA навчилася захищати власні цінності і чому ця навичка допомагає переживати кризи
Історія національної мережі EVA почалася у 2002 році з відкриття невеликого магазину в Дніпропетровську. За рік у компанії було вже 10 магазинів, а зараз це найбільша мережа, до якої входить більше тисячі фірмових точок по всій Україні. В EVA продають косметику, товари для догляду за малюками, побутову хімію, і ще безліч дрібниць, які роблять побут і догляд за собою простішим.
В межах спецпроєкту «30 років Незалежності – вільний бізнес» Mind розповідає про те, як змінювалася EVA, які періоди виявилися для неї знаковими і до чого прагнуть в найбільшій роздрібній мережі магазинів, де продають товари для краси та здоров'я.
Від старту до перезавантаження
З моменту відкриття першого магазину і до початку 2009 року мережа стрімко розвивалася – добробут українців зростав, а разом з ним збільшувався попит і середній чек покупця. Стратегія була виправданою – тоді у вільній ніші можна було легко вибирати найбільш зручні для клієнта точки продажів. Споживчий бум початку «нульових» дозволяв окупати магазин за три роки. Але у 2008 році почалася фінансова криза, через різкий стрибок курсу долара подорожчали більшість товарів – і попит різко знизився.
Компанії довелося призупинити плани експансії. На цей же період припали і терміни з погашення кредитів, які компанія брала на розвиток мережі. На той момент EVA заборгувала банкам майже 80 млн гривень за кредитами і 38 млн грн за облігаціями. Щоб врегулювати відносини з банками, компанія почала процедуру санації. Паралельно з цим в EVA переглянули бізнес-модель і створили нову.
«Кризу 2008-го року ми переживали доволі важко. Тоді компанія ще не відчувала себе достатньо сильною, щоб зберігати робочі місця. Деякі неефективні магазини ми закривали, втрачаючи персонал», – згадує Інна Печериця, HR-директор мережі EVA.
«Період з 2009 по 2011 рік став для нас етапом переосмислення бізнес-моделі. З'явилася нова головна умова: кожен магазин має бути прибутковим. І бізнес-модель повинна бути не просто прибутковою, а стійко прибутковою», – розповідає Ольга Шевченко, СЕО EVA. Тоді в компанії змінили підходи до оцінки витрат і прибутковості, вимоги до партнерів і постачальників. Але незмінною завжди залишалася стратегія щодо покупців.
«Ми з самого початку були клієнтоцентричною компанією. Своє ставлення до клієнтів ми вбудовуємо скрізь і постійно покращуємо клієнтський досвід у взаємодії з будь-яким продуктом або сервісом», – говорить директор з маркетингу мережі EVA Ганна Гришина.
«І тоді, і зараз ми стверджуємо: «в EVA завжди вигідно». І це, мабуть, допомогло нам пережити ту кризу», – пояснює Ольга Шевченко.
Компанія не тільки пережила кризу 2008-2009 рр, а й змогла розрахуватися з усіма своїми кредиторами.
Допомога поруч
Закладений в кінці «нульових» років фундамент міцності не раз згодом виручав компанію. Після анексії Криму та окупації частини територій Донбасу мережа втратила розташовані там магазини. Додала проблем девальвація гривні, оскільки значна частина товарів в магазинах була прив'язана до курсу валют. «Досвід, навіть якщо він негативний, – дуже цінна річ, він допомагає згуртувати команду, вчить її працювати в непростих ситуаціях, взаємодіяти, швидко знаходити рішення і брати відповідальність за них», – вважає Ольга Шевченко.
Ця навичка дуже допомогла компанії. Коли у 2014 році починалися військові дії на Сході країни, а люди втрачали житло, роботу і свої плани – EVA прийшла на допомогу. У компанії зробили все можливе, щоб підтримати своїх співробітників в Криму і на Донбасі. Усім охочим компанія допомогла з переїздом і працевлаштуванням в інших регіонах України. «Ми оплачували оренду квартир, компенсували переїзд, надавали робочі місця того ж рівня», – розповідає Інна Печериця.
Пріоритет розвитку
У нове десятиліття компанія зробила крок з розвиненими цифровими й автоматизованими процесами, власним інтернет-магазином і широкою лінійкою товарів під власною торговою маркою – у компанії більше ніж 50 ВТМ. Все це допомогло мережі витримати удар, нанесений пандемією коронавірусу, і швидко зорієнтуватися в тому, на яких проблемах варто сконцентруватися в першу чергу.
Наприклад, щоб знизити навантаження на магазини в період карантину, почали розвивати онлайн сервіси – в результаті продажі в інтернет-магазині минулого року зросли в порівнянні з 2019 роком. Якісно поліпшило сервіс створений всередині компанії підрозділ для аналізу масивів даних – Data Science. Цифрова обробка інформації дозволяє компанії спрогнозувати, які товари будуть запотребовані у покупців в майбутньому. «Ми багато робимо, щоб «подружити» всі наявні канали між собою, щоб клієнту було зручно всюди», – говорить Ольга Шевченко.
Допомагає мінімізувати тимчасові витрати і спеціальна послуга – Click & Collect, коли можна замовити товар в мобільному додатку, а отримати його через годину в магазині.
Фронт епідемії
З початком пандемії ЕVA активно включилася в боротьбу з коронавірусом. «Компанія купувала кисневі концентратори для співробітників, і зараз вони є в кожному регіоні, в офісах і розподільних центрах. Ми весь час тримали зв'язок з регіонами, знали, скільки людей і наскільки важко захворіли», – розповідає Інна Печериця.
ЕVA стала однією з перших роздрібних компаній, які організували централізовану вакцинацію для своїх співробітників. «Ми нікого не змушуємо, але даємо можливість зробити це на корпоративному рівні, що, не стояти в чергах в пунктах вакцинації», – кажуть в компанії.
Все це дозволило утриматися компанії і зберегти робочі місця. «Зараз можна з упевненістю сказати, що ми впоралися. Магазини не закривалися, робочі місця не скорочувалися, всі отримували заробітну плату. Всі наші люди на місцях – і це головне досягнення», – вважає Інна Печериця.
Гендерна рівність, здоров'я та добробут, якісна освіта, гідна робота й економічне зростання – ці цінності компанія заклала в основу КСВ ще до того, як вони увійшли до переліку 17 Цілей сталого розвитку ООН у 2015 році.
«Наш головний підхід до КСВ-проєктів: спочатку вивчити проблематику, а потім вже діяти. Для початку слід зрозуміти, чого хочуть люди, для яких працює компанія, і чим ми можемо стати їм у пригоді», – каже Олександра Гнатик, керівник PR-напрямку.
Тому з початку пандемії компанія разом зі своїми партнерами забезпечувала медиків захисними костюмами, гігієнічними, мийними та очищувальними засобами. За проєкт допомоги 242 опорним лікарням EVA навіть отримала нагороду конкурсу ООН «Партнерство заради сталого розвитку – 2020».
Крім того, компанія допомагає сільським бібліотекам і видає книги, в яких через розповіді в ігровій формі дітей заохочують до читання і розв'язання математичних задач, розповідають про довкілля.
Буває й так, що особисті ініціативи співробітників переростають у загальну справу для всієї компанії. Наприклад, коли у 2014 році співробітники EVA почали збирати речі та продукти для переселенців – мережа допомогла об'єднати зусилля всіх охочих допомогти. А під час закриття на карантин гуртожитку в Вишневому, коли люди не могли вийти навіть у магазин за найнеобхіднішим, співробітники компанії ініціювали допомогу і доставляли з магазину засоби особистої гігієни, побутову хімію та інші потрібні товари. «Таких прикладів по мережі багато, коли співробітники дізнавалися, що десь через пандемію складна ситуація, а у них була можливість надати товари з магазину. Компанія завжди підтримувала такі ініціативи», – каже Інна Печериця.
У компанії вважають, що саме такі підходи допомагають створювати спільні цінності та об'єднувати колектив в команду. Завдяки цьому компанія змогла, починаючи з 2002 року, долати всі труднощі і кризи, рости і розвиватися до рівня національної. «Наша компанія гнучка до будь-яких перетворень, як зовні, так і всередині. І все це творить просто неймовірна команда професіоналів. Це дуже важливо, щоб цінності, які ти транслюєш, поділяли і транслювали твої співробітники: у ставленні до бізнесу, до команди і до себе самого», – впевнена Ганна Гришина.
