«Дело рук самих утопающих»: как потерю денег превратить в конкурентное преимущество

На одном из бизнес-форумов, проходивших в конце весны, генеральный директор завода «Днепротяжмаш» Владимир Харченко поделился с присутствующими «секретами» повышения продуктивности всех участков работы возглавляемого им завода и выхода из «финансового пике» в рекордно короткие сроки. Чтобы выполнить эту задачу, опираться довелось не только на классические законы физики и экономики, но и на труды бизнес-гуру современности: Элияху Голдратта, Рави Гилани и других.

Учитывая, что продукция «Днепротяжмаша» специфична и уникальна (оборудование для металлургических комбинатов, метрополитенов и космодромов), применение абстрактных формул требовало решимости и деликатности одновременно. Что из всего этого получилось, Mind рассказал Владимир Харченко.

Эта история о том, как удалось существенно сократить время нахождения заказов в производстве. История началась с того, что завод попал в ситуацию жесткого дефицита оборотных средств. В ту самую ситуацию, которая в практике Теории ограничений доктора Голдратта именуется CashConstraint (Ограничение – Деньги).

Дано. Денег не хватает и раздобыть негде. Ответ на вопрос, где раздобыть денег, не найден.

Задача. Как сократить потребность системы в деньгах таким образом, чтобы существующих денег стало хватать?

Решение. Решение искали в рамках Теории ограничений (ТОС) доктора Элияху Голдратта, с которыми нас познакомила компания Apple Consulting.

И вот уже более десяти лет наш корпоративный принцип – руководствоваться ТОС при принятии управленческих решений.

Первое действие. Применили формулу гуру в области работы с ограничением «деньги» – Рави Гилани: Минимальный объем необходимых предприятию денег равен произведению операционных затрат в единицу времени и длительности цикла «деньги-деньги», разделенную на долю Прохода в цене продажи.

 

Проход – это разность между ценой продажи и полностью переменными расходами (см. книгу «Синдром стога сена» Голдратта). Проще говоря, полностью переменные затраты – это сырье, материалы, комплектующие – все то, что уезжает в виде готового изделия заказчику.

Цикл «деньги-деньги» – это время (период) от того момента, когда мы потратили деньги на сырье и материалы, до момента, когда получили деньги за изготовленную и отгруженную заказчику продукцию.

Операционные затраты – это затраты, которые несет завод на превращение материалов в готовую продукцию. Это постоянные затраты. Наиболее яркий пример – заработная плата и плата за землю.
Из формулы видно, что потребность в деньгах прямо пропорциональна длительности цикла «деньги-деньги». И влияние именно на эту переменную находится в наших руках, в том числе. Но не исключительно – мы соглашаемся на безумные отсрочки платежей. Изменения этой переменной могут быть кратными – в 2, 3, в 10 раз.

Область допустимых значений двух других переменных (операционных затрат и доли Прохода в цене продажи) – невелика. Максимум, десятки процентов. Например, доля Прохода может колебаться при средних 50% в диапазоне 40-60%, то есть в полтора раза.

Второе действие. Вспомнили закон профессора Массачусетского технологического института Джона Литтла: длительность (средняя) нахождения заказа в производстве прямо пропорциональна объему незавершенного производства.

 

Проще говоря, если в системе есть тысяча изделий в незавершенном производстве, а пропускная способность равна пяти изделиям в день, то каждое новое изделие перед тем, как быть обработанным – двести дней пролежит в очереди.

В этой формуле подобная ситуация: у числителя область допустимых значений значительно шире, чем у знаменателя.

Вырисовывается рычаг – снижение объема незавершенного производства (НЗП). Снижая уровень незавершенного производства, мы:

• Сокращаем длительность – уменьшаем потребность завода в деньгах.
• Прямо высвобождаем связанные в незавершенном производстве деньги.
• Дополнительный бонус – получаем возможность предлагать рынку беспрецедентно короткие сроки выполнения заказов.

Третье действие. Обеспечиваем оперативность прохождения материалов, запущенных в производство с помощью «новой рабочей этики» Эли Голдратта.

Описали дистанцию, по которой бегут эстафетисты. Назначили эстафетистов. На рисунке – разложенный на этапы цикл «деньги-деньги».

 

Выделили участок, за который отвечает производство. Поставили цель – заказ должен быть изготовлен не более чем за 1,5 технологического времени изготовления: длительность изготовления (ДИ) < 1.5 технологической длительности изготовления(ТДИ).

Оцифровка эстафеты. Для каждого заказа выпускаем формуляр: маршрут, содержащий последовательность операций и их технологическую длительность.

Производство принимает эстафету у снабжения. Снабжение выдает маршрут с фиксацией даты обеспечения FullKit – полного набора материалов для выполнения заказа. Важно – производство не берет заказ в изготовление, пока FullKit не находится на территории завода.

И поддержка всего этого начинания – системамотивации, основанная на «аккордном» принципе: фонд оплаты труда завода – часть Прохода в отгруженной за месяц продукции. Проще говоря, чем быстрее донесешь эстафетную палочку, тем больше таких палочек пронесешь через свой цех за месяц и больше накосишь денег.

Ответ. Решениие задачи сократить потребность системы в деньгах заключается в сокращении времени нахождения заказов в производстве. Для сокращения времени применяем новую рабочую этику – правило эстафетиста. И внедряем поддерживающие эту этику инструменты:  FullKit, Маршруты, Система мотивации.

Результат. При объемах продаж машиностроительной продукции 50-60 млн грн в месяц незавершенное производство составляет 25-35 млн грн.

Найденное нами решение позволяет не только сохранить работоспособность предприятия в условиях дефицита оборотных средств, но и достичь беспрецедентно высокой скорости выполнения заказов.

Парадокс. Улучшение процессов происходит не за счет вливания денег, а в результате отсутствия этих самых денег.