«Справа рук самих потопаючих»: як втрату грошей перетворити на конкурентну перевагу

На одному із бізнес-форумів наприкінці весни генеральний директор заводу «Дніпроважмаш» Володимир Харченко поділився з присутніми «секретами» підвищення продуктивності всіх ділянок роботи очолюваного ним заводу і виходу з «фінансового піке» у рекордно короткі терміни. Щоб виконати це завдання, спиратися довелося не тільки на класичні закони фізики та економіки, а й на праці бізнес-гуру сучасності: Еліяху Голдратта, Раві Гілані та інших.

З огляду на те, що продукція «Дніпротяжмашу» специфічна і унікальна (обладнання для металургійних комбінатів, метрополітенів та космодромів), застосування абстрактних формул вимагало рішучості і делікатності одночасно. Що з усього цього вийшло, Mind розповів  Володимир Харченко.

Ця історія – про те, як вдалося істотно скоротити час перебування замовлень у виробництві. Почалося з того, що завод потрапив у ситуацію жорсткого дефіциту оборотних коштів. У ту саму ситуацію, яка у практиці Теорії обмежень доктора Голдратта іменується Cash Constraint (Обмеження – Гроші).

Дано. Грошей не вистачає, і роздобути ніде. Відповідь на питання, де роздобути грошей, не знайдена.

Завдання. Як скоротити потребу системи у грошах таким чином, щоб існуючих грошей стало вистачати?

Рішення. Рішення шукали у рамках Теорії обмежень (ТОС) доктора Еліяху Голдратта, з якими нас познайомила компанія Apple Consulting.

І ось вже більше десяти років наш корпоративний принцип – керуватися ТОС при прийнятті управлінських рішень.

Перша дія. Застосували формулу гуру в області роботи з обмеженням «гроші» – Раві Гілані: Мінімальний обсяг необхідних підприємству грошей дорівнює добутку операційних витрат в одиницю часу і тривалості циклу «гроші-гроші», розділену на частку Прохода у ціні продажу.

 

Прохід – це різниця між ціною продажу і повністю змінними витратами (див. Книгу «Синдром стогу сіна» Голдратта). Простіше кажучи, повністю змінні витрати – це сировина, матеріали, комплектуючі – все те, що їде в вигляді готового виробу замовнику.

Цикл «гроші-гроші» – це час (період) від того моменту, коли ми витратили гроші на сировину і матеріали, до моменту, коли отримали гроші за виготовлену та відвантажену замовнику продукцію.

Операційні витрати – це витрати, які несе завод на перетворення матеріалів у готову продукцію. Це постійні витрати. Найбільш яскравий приклад – заробітна плата і плата за землю.

З формули видно, що потреба у грошах прямо пропорційна тривалості циклу «гроші-гроші». І вплив саме на цю змінну знаходиться у наших руках в тому числі. Але не тільки – ми погоджуємося на божевільні відстрочки платежів. Зміни цієї змінної можуть бути кратними – в 2, 3, в 10 разів.

Область допустимих значень двох інших змінних (операційних витрат і частки Прохода в ціні продажу) – невелика. Максимум, десятки відсотків. Наприклад, частка Прохода може коливатися при середніх 50% в діапазоні 40-60%, тобто у півтора рази.

Друга дія. Згадали закон професора Массачусетського технологічного інституту Джона Літтла: тривалість (середня) знаходження замовлення у виробництві прямо пропорційна обсягові незавершеного виробництва.

 

Простіше кажучи, якщо в системі є 1000 виробів у незавершеному виробництві, а пропускна здатність дорівнює п'яти виробам на день, то кожен новий виріб перед тим, як бути обробленим, 200 днів пролежить в черзі.

У цій формулі подібна ситуація: у чисельника область допустимих значень значно ширше, ніж у знаменника.

Вимальовується важіль – зниження обсягу незавершеного виробництва (НЗВ). Знижуючи рівень незавершеного виробництва, ми:

• Скорочуємо тривалість – зменшуємо потреби заводу в грошах.
• Прямо вивільняємо пов'язані в незавершеному виробництві гроші.
• Додатковий бонус – отримуємо можливість пропонувати ринку безпрецедентно короткий термін виконання замовлень.

Третя дія. Забезпечуємо оперативність проходження матеріалів, запущених у виробництво за допомогою «нової робочої етики» Елі Голдратта.

Описали дистанцію, по якій біжать естафетісти. Призначили естафетістов. На малюнку – розкладений на етапи цикл «гроші-гроші».

 

Виділили ділянку, за яку відповідає виробництво. Поставили за мету – замовлення повинне бути виготовлене не більше ніж за 1,5 технологічного часу виготовлення: тривалість виготовлення (ТВ) <1.5 технологічної тривалості виготовлення (ТТВ).

Оцифровка естафети: для кожного замовлення випускаємо формуляр: маршрут, який містить послідовність операцій і їхню технологічну тривалість.

Виробництво приймає естафету у постачання. Постачання видає маршрут з фіксацією дати забезпечення FullKit – повного набору матеріалів для виконання замовлення. Важливо – виробництво не бере замовлення у виготовлення, поки FullKit не перебуває на території заводу.

І підтримка всього цього починання – система мотивації, заснована на «акордному» принципі: фонд оплати праці заводу – частина Прохода у відвантаженій за місяць продукції. Простіше кажучи, чим швидше донесеш естафетну паличку, тим більше таких паличок пронесеш через свій цех за місяць і більше накосиш грошей.

Відповідь. Рішення завдання скоротити потребу системи в грошах полягає в скороченні часу перебування замовлень у виробництві. Для скорочення часу застосовуємо нову робочу етику – правило естафетіста. І впроваджуємо підтримуючу цю етику інструменти: FullKit, Маршрути, Система мотивації.

Результат. При обсягах продажів машинобудівної продукції 50-60 млн грн на місяць незавершене виробництво складає 25-35 млн грн.

Знайдене нами рішення дозволяє не тільки зберегти працездатність підприємства в умовах дефіциту оборотних коштів, а й досягти безпрецедентно високої швидкості виконання замовлень.

Парадокс. Поліпшення процесів відбувається не за рахунок вливання грошей, а в результаті відсутності цих самих грошей.

Дізнатись про подробиці кейсу та особисто переговорити з автором можна буде під час заходу «Діалоги про глибинні трансформації» 17 жовтня в КМБШ.